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企业经营与成本倍减---尤登弘 (2010-11-28 12:23:29)编辑[删除 标签： 分类： ??? ?企业的经营，是在一个最有效率的供应链的设计上面运行，当我的供应链设计不够精良，我用再好的管理模式，再怎么设计绩效，考核指标进去，再怎么绩效考核指标进去，它都不是得到最佳的结果，员工没办法去改变这个供应链，他是被放在一个供应链的作业活动当中去运作，他能够发挥的效益只是让自己在那一块工作上面效率的提高，所以，消费的成本下降，如果我们整体的供应链是不优良的，对整个企业来讲是无益的，所以，不断减少供应链，把供应链的一块剥出去，剥出去，剥出去，所以分割，把一个原来的公司分割是一个相当好的供应链重新设计的一个思想。 一旦你把某一个东西分割出去，由公司对它可以转投资，分离之后，我们的管理够下降，管理成本下降，我们的资金怎么样，也就下降，我们的失败风险也就下降，我们多余出来更多的资金，更多的人员，更多的管理能量，去管更新的业务，更多的业务，所以我们企业能够扩张。既有本来那个运作，你基本上只能借由这个产品去增加收入，但是如果你做更多整合的东西，那么更多创造性收入的来源，那么企业那一块的新的收入的来源，是借由资金跟管理进去的，你就要想办法把比较成熟的东西先独立出去，你就可以把资金跟管理给留下来，给剩下来，你才会管理新的东西，所以旧的东西产生收入，新的东西收入也出来，那么才是你增加收入整体回报率上升的一个原因。所以企业经营的第一点就是不断优化你的供应链是最有效率的。 那么除了优化供应链就不断地检查，我的供应链是对还是不对，用什么来检查？用市场价格来检查，某一些东西，你还宁愿保留住，可是，如果我运作不跟市场来检查，我就不知道我运作的效率怎么样，要让供应链能够跟市场连接，就一定要把供应链当中的成本分解到小供应链当中的一个产品里面去，让这个产品承受这个成本。而让这个人来跟真正发生这个成本的职能部门来对话，用什么来对话？用市场价格对话，因为每一个职能部门，大概在外面都能找到一种代工厂，小而美的一个公司，他们都有一个价格可以参考，拿那个回来检讨我在职能部门当中运作的效率，是供应链的主题，然后再应用被激励的人力资源，供应链设计好了，我们需要人员工作，这些人员怎么样？不是用控制的，是激励的。激励什么？激励他能够变成老板，激励他能够创造更大的价值，激励他能得到更大的财富的创造。因为人要这一块，要这个东西，每一个人都要这个东西，他不是为了企业而存在的，每一个人是为了自己而存在，为了家庭，为了他的爱人而存在的，不是为了公司，所以你不能强调为公司来以厂做家，这个概念行不通，每一个人是独立思想的个体，他肯定为了自己的最大利益存在。所以企业必须从这个角度激励这一群人，创造个人的最大成就，我来帮助你，我来帮助你，所以你把那个结果奉献给我，因为是在过程当中奉献。 在最有效率的供应链的设计下面运用被激励的人力资源，不断寻找可以保持的经营优势，是差异化，是速度快，还是质量高的这一种竞争优势，不断地检查，你怎么检查？就不得不看竞争对手在做什么，又有谁跨进来，谁做这个行业，他到底具备什么样的能力跟资源是我没有的，我就要小心培养那一块。我有的能力跟资源强过他，那么就不怕他。所以企业经营不是关起门来设定目标，给人员控制成本就够了，没这么简单，不要把企业经营这么简单化，关起门来设定目标，给他一个指标就是成本控制，就好了，老板就可以打高尔夫球了，没有这么简单，绝对没这么简单，你必须不断地知道竞争对手在做什么，所以，你能够保持竞争优势，在最有效率的供应链的设计下面，用被激励的人力资源不断寻找可以持续保持的竞争优势，然后，明确你的市场发展的战略，别搞错，这一块的成本多大，整个公司赚好几年的钱，就因为一个市场战略搞错了，好几年累积的利润一下子统统泡汤。 市场战略，然后继续改进它的运营能力，企业存在的每一天都是不断在寻求成本管理的下降，这块就体现在我们的运营能力，每一个人的绩效指标清楚，每一个人对运作里面作业活动的指标都很清楚，每一个人在运作，每一个人作业活动里面的时间都很清楚，每一个人对绩效指标的那一群叫做自我学习，叫做顾客满意，叫做流程的指标都很清楚，每一个人不断地得到一个培训的机会，每一个人都被拔高了高度去看整个小供应链的运作，他们的运营能力才会增加。是吧，拔高高度，运营能力就增加，然后，你不断创造价值的最大化。我说这些东西都是财务的主题，我个人相当喜欢以财务的主题来做企业的经营，因为企业经营的这些内容都在财务当中，一个财务经理可以看到这些东西，一个财务经理可以拿这些东西里面的缺点，利用数字出来呈现给老板，给其他人来做改善，企业里面的产、销、人、发、财，只有财务人员才能做到这一块，如果老板缺了这一块内容，他就缺了这里面的好多东西，只会卖东西