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以信息化推动国企绩效管理落地 绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的quot;执行难quot;问题：耗费大量金钱和精力建立起的绩效管理体系，在执行中却大打折扣、难以发挥实际效用。除了制度本身的科学性和可操作性之外，绩效管理实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素。尽管国有企业的情况千差万别，但是从总体上说绩效管理实施问题却具有一定普遍性。 一、国有企业绩效管理实施中的典型问题 （一）绩效管理理念难以落地 在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点将各类绩效管理理念融入其中；但是在实际实施中，这些理念大部分并没有得到有效贯彻，理念quot;天上飘quot;、执行quot;地上爬quot;是常见状态。 比如，现在很多企业都认识到绩效管理与绩效考核的差异，前者是持续沟通的完整的PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段；但事实上，在很多国企的绩效管理在执行中仍然被缩减为简单的期末考核、打分。再如，绩效结果沟通反馈是提升员工能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，很难起到实际作用。 （二）复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性 绩效管理实施中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍。而在某些国有企业，由于复杂的人际关系和公司政治，人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。 因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量时间、精力进行审查。 （三）绩效管理遭遇直线经理 quot;软抵触quot; 所有人都在说quot;直线经理是人力资源管理的主体quot;，但是直线经理的对绩效管理的主动性和参与度并不高。在企业中经常发生的情况是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。 （四）绩效管理执行力衰减 《中国人力资源发展报告》在大量调查的基础上指出：国有企业建立绩效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多企业，绩效管理普遍经历了一个从备受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个重要原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。 在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。 二、绩效管理成本与执行效果悖论 上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。首先必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非仅指财务概念，还包括绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用；当然还应当包括由于绩效管理流于形式所导致的机会成本。 这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义的情形。 因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，同时又提高精细化程度，保证绩效管理的有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的两全其美是不成立的，因为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升；而在信息化手段支持下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系统自动完成，这一矛盾就得以解决。 三、以信息化手段助推绩效管理体系执行 （一）以信息化落地绩效管理理念 任何管理理念都只有转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。 例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术（如表单等），而且监督成本非常高；而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现： 1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度；并且，