学习型组织--赵曙明南京大学《人力资源管理》.doc

学习型组织 徐朝相 DG0102075 第一节 学习型组织之探讨 企业建构学习型组织必须先对学习型组织有所了解，因为学习型组织所代表的量个会学习、改变、适应、创造的组织图象，也包括要成为一个学习型组织应该会有怎样的特征或能力，以下文献介绍有关学习型组织的定义与介结以及五项修练。 学习型组织的定义 企业建构学习型组织之前，必须要对学习型组织的概念有所了解，根据学习型组织的相文献来看，在许多学者试图对学习型组织提出定义，目前较常被到的如表1-1所示 表1-1学习型组织定义 定义 提出学者 组织必须具有自我超越、改善心智模式、团队学习、分享共同愿景、与系统思考等能力，加上开放与授权赋能的文化，才能成为不断发展其能力以便能创造所欲的未来的学习型组织。 Senge（1990） LO会不断捉进组织成员学习并获至组织的转变，他们认定LO具有十一项特征，包括：以学习的方式发展策略（the　learning approach to strategy）、参与式的政策制定（participative plicy-making）、成员能得到所需的知识（informating）、组织成员间能开放地交谈与交换资讯（internal exchange）、符合组织成员需要以及鼓励成长、实验、创造性解决总是的弹性结构（reward flexibility and enabling structure）、学习的文化（learning climate）、所有人都有自我发展的机会（self-development opportnities for all）。 Pedler（1991） 学习型组织应该：持续创造学习的机会、提倡探询与汇谈、鼓励统合与团队学习、建立或获取与分享学习的系统、授权赋能以便建立集体的愿景、建立组织与环境间的连结。 Watkins Marsick （1993） 学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、运用知识的组织，能够根据所得的洞见来修正行为反应。 Garvin （1993） 二、学习型组织的五项修练 五项修练是学习型织织的核心，因为这五项修练是创造学习型组织，挥别传统权威控制型组织的先决要件，因此企业导入学习型组织时，需用将五项修练导入组织使其能够成为一个学习型组织。 自我超越（Personal Mastery） 只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始，所以自我超越是个人学习的原动力。 「自我超越」是个人成长的修练，具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造自我生命所欲到达方向之能力，当自我超越成为一个修练、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作：首先是不断厘清到底什幺对我们最后果要：其次是不断学习如何更清楚的看清目前的真实情况。 自我超越修练的练习：建立个人「愿景」、保持创造性张力、看清结构性冲突、诚实的面对真相、运用潜意识。 改善心智模式（Improving Mental models） 「心智模式」是根深蒂固于心中对于周遭世界如何动作的看法。这些看法影响着我们如何了解这个世界，以及采取行动的许多假设、成见、图像、印象等，并且我们经常有可能因为对于环境的变动、市场的契机、推行组织中的与革等无法掌握，因而与我们心中所隐藏强而有力的心智模式相抵触，所以我们应该要学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于同遭世界如何运作的既有认知。 改善心智模式修练的练习：辩认「跳跃式的推论」、练习「左手拦」、兼顾探询与辩护、正视「拥护的理论」与「使用的理论」两者的差异。 另外心智模式的改变会牵涉到Argyris（1992）所提出的双环学习概念，也就是会质疑与修正我们的行动的要本假设。 团队学习（Team Learning） 它是发展团队成员整体反革搭配与实现共同目标能力的过程，建立的发展「共同愿景」这一项修练上，同时也是建立在「自我超越」上，因为有才能的团队是由有才能的个人所组成的，但只共同愿景和才能还不够。换言之，团队就是彼此需要他人行动的一群人，而团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定者是直接或章接透过团队作成，而进一步付诸行动的。 在织织内部，团队学习有三个面向需顾及： 需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。 要既具有创新性而又协调一致的行动——在组织中，为一种运作上的默契。 不可忽视团队成员在其它团队中所扮演的角色与影响。 团队学习修练的练习 必须精于运用「深度汇谈」与「讨论」。深度汇谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题：讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团队缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力