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人力资源管理的核心[功能篇] 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的人力资源管理的功能核心。 一、选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是大多数知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报纸、杂志、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。人力资源管理者要对当前人才需求进行分析，经常与各人才生源地保持紧密联系，提前培训储备人才。 二、育人 培训你的培训意识 培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为可以收到立竿见影的效果。培训在西方国家被称为教育和训练，教育有时也叫做开发。 但仍然有部分公司还没有树立起培训意识。人员不合吗？辞退再招聘，海里的鱼儿多着呢；达不到公司要求吗？换人，一个不行十个，反正他很有耐心。如果真是这样，公司管理高层应该首先培训属下的培训意识了。 建立有效的培训系统 一个有效的培训系统包括以下几个方面： 需求：对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。 实施：按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。 考核：分理论知识和回任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。 应用：根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，作为今后晋升的必具资格；必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等，可辅以荣誉榜、工作证之授星等手法。 培训类别 大致分新人培训、岗前培训、在职培训、晋升培训。建议在培训前先进行摸底考试（考核），一则可了解最薄弱急待培训的部门或人员，再则可以将培训前后效果进行对比比较，藉此作为评估培训的绩效，还可以灵活运用，例如按不同水平分类分层次培训。 特殊培训：包括语言培训、兴趣培训、学历提升、临时性培训。通过这些培训，让员工与公司一起成长，哪怕员工跳槽了，也会有益社会；人人有此想法，整个社会人的素质也就进步了。 三、用人 职业规划 对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。 女性抬头 二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时是时候必须摒弃性别偏见的了。 内部提升 我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。 考核考评 用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。 考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“徳、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的。 末位淘汰制 有考核没有奖惩作用不大，所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于个别给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，形成一种良性的竞争氛围，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。 四、留人 既来之，则安之 所谓“既来之，则安之”。