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代工企业以市场为导向突破竞争的困局 　　十多年来中国OEM、ODM企业的发展，让“代工”成为越来越被人熟知的字眼。中国制造”俨然已经成为一个流行词，只不过现在人们无法判断这个词的词性。而对其中“代工”业务的膨胀可能带来的结果，更是众说纷纭。 　　在此笔者也发表自己的看法，我想一切的决策还是要从企业追求的根本目标和企业面临的现实环境谈起。因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利。企业有了不断盈利才能实现可持续发展，才能实现企业对社会的回报，这个道理大家都懂，也是任何一家企业的根本目标，只要有利于实现企业根本目标又不是违规违法的事情都可以做，那企业面临的现实环境又是什么样的呢？如果，，要提供真正满足市场需求的适销产品有一个很长的学习期；或公司做转型做品牌的时机还不成熟，这为企业的根本盈利目的开创了一条出路；给新员工提供了更多的生产、操作实践机会；在公司自有品牌还未能完全消化整体产量时摊薄了固定成本；通过代工途径，了解了客户的真实需求，为完善公司的营销体系储备了信息资源。 　　跳出“技术”打造竞争优势 　　著名营销学者卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，以市场的需求导向为依据，为下游客户增加利润。 　　作为代工企业，资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。现在，其中来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。 　　对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化，就是按照市场和客户需求为他在设定产品的目标，进行产品的定位；他要制定产品的营销计划，进行产品的选型等提供对产品和市场的管理建议。 　　代工的观念上的根本性转变是企业摆脱竞争困局的根本 　　在代工企业工作过的人都知道，真正的产品经理是谁？是总经理，而不是产品经理本人。总经理无所不知、无所不管，几乎大的新品开发、创新计划和传播决策，都有总经理一人说了算。每次开会都以总经理“一言堂”开始，并以“一言堂”结束。产品经理就是一个执行者。然而遗憾的是，只有个别企业由于总经理英明勤奋。确实是赢得了不少场胜利，而不是所有的企业都那么幸运，恰恰是因为这个原因误入歧途，走尽弯路。　　改变竞争就要改变“基因”业务经理转变为产品经理 　　一方面，我们要结合客户的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。 　　1、角色：基本是建议者和咨询者，而不是决策者； 　　2、职责：建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理的活动规定一个职责范围，允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划； 　　3、任务：在确定产品经理与客户的各自任务时，应考虑到他们与客户之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由产品经理作出，哪些应由职能客户作出，哪些应合作制定； 　　4、流程：建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发；新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量；通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来；然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等；公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象。 　　5、考核：建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。 　　但是，如果把改变竞争的所有希望寄托与产品经理，显然是天真的。但是，在责任权力有效统一的基础上，对产品经理的职责进行重新定位，激发这个“基因”活力，是代工企业都应该考虑的。 　　1、不要产品经理“打杂” 　　产品经理的工作看上去很忙，总是在供应商和研发人员之间跑来跑去，其实干得都是在新包装的打样上签字。或大部分时间都放在，跟踪生产、验货、发货的过程。 　　2、要着眼与长远，关注企业的可持续盈利 　　产品经理如果只懂得产品管理不懂的战略管理，其做法必然会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，甚至导致企业利润率的严重下滑。 　　3、从客户的角度思考，把握竞争脉