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克莱斯勒 供应链管理谁做主 好的供应链决不是采购方一家说了算，让供应商最大限度参与到企业生产的全过程才是关键 □ 本刊记者 杨云龙 北京国际车展中，克莱斯勒绝对是非常惹眼的一位，作为汽车业个性品牌的一个代表，克莱斯勒在设计方面非常吸引人们的注意力。作为北美三大汽车巨头之一，克莱斯勒集团在其80多年的发展历程中，最引以为傲的就是其不断的创新。23年前，它因为开发出大捷龙，而成为MPV的鼻祖；由于制造和发扬JEEP这样经典的越野品牌产品，而成为越野车的代言人。可以说，克莱斯勒的每一步都是在不断颠覆传统中发展。 不过值得一提的是，设计创新并不是克莱斯勒做得最好的一面，其最为业界称道的是在供应链管理方面，甚至其设计方面取得成就也依赖于此。 价格不是越低越好 很多时候成功往往源自失误，克莱斯勒在供应链管理上也不是一帆风顺。在上世纪80年代，克莱斯勒与供应商之间的关系并不稳定，这主要是由于克莱斯勒对供应商关系仅仅维系在价格方面，也就是克莱斯勒只选择价格最低的供应商，而缺乏与供应商之间的合作。 由于缺少与供应商一起设计零件，以及对于供应商的利润漠不关心，导致克莱斯勒在新车的设计以及生产周期甚至质量上都出现了问题，1989年克莱斯勒的决策层开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。 为了实现这个目标，克莱斯勒成立了一个专门的团队，包括大型车、小型车、越野车和卡车部门人员都参与其中。这个跨部门的团队成为了与供应商之间唯一的“出口”。主要的功能是协调内部供应的优先级别，避免多个部门与供应商发生冲突。 在和供应商的关系方面，克莱斯勒也意识到低价策略的危害，它逐渐开始和供应商之间商量价格，甚至规定如果供应商能够提供好的建议，那么得到的利益将与供应商平分。这样大大提高了供应商的积极性，一个供应商提议将某部分的零件用塑料取代镁为原料，这个提议每年为克莱斯勒节约了大量资金。 1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。 在实施开始的头两年，1991年－1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具赢利性的汽车制造公司。 这种做法现在也被移植到了中国，克莱斯勒（中国）汽车销售有限公司总裁兼首席执行官艾思孟强调，最好地满足当地市场需求的办法就是把所有的产品本地化，各部分的零件也是本地出产的，这样才能在最近距离满足消费者的需求。所以，尽快开始和扩大本地化生产是克莱斯勒的指导战略。 鉴于克莱斯勒此前的产品过于美国化，艾思孟说他本人在底特律花了很多时间跟设计师、高层管理人员交流，建议他们把中国作为一个核心的市场来对待，现在，他已经得到了承诺，今后的新车型从设计伊始就会考虑中国的需求，而不仅仅是对现有的车型进行简单的改动。 不能只盯着车间看 除了与供应商之间建立良好关系，供应链管理人员必须留意制造和装运过程，但那些真正努力使自己更灵活的公司则不能只盯着车间，还必须看得更远，以使其供应链更加敏捷。这也是克莱斯勒成功的关键之一。 在克莱斯勒，车辆生产与销售的每一个步骤都是作为其供应链的一部分来考虑，包括从车辆设计的第一阶段开始至其服务和维修结束。用克莱斯勒公司CIO Unger的话说：“大多数人认为供应链仅仅只是车辆制造，其实它也包括了车辆制造之前和车辆制造之后。” 这也正是克莱斯勒集团部署大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在。其中全球供应门户就为供应商与克莱斯勒公司全部所属公司之间进行交易提供了单一的入口和基础设施。另一个系统把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。 在设计的