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医疗器械流通企业部门绩效评价研究——以A公司为例 高麟 党铁飞 朱薇薇 北方工业大学经济管理学院 中国医疗器械有限公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 摘????要： 文章通过实地调研发现A公司部门绩效评价存在未体现公司战略目标、指标间缺乏因果关系和绩效评价结果运用不充分等问题。针对问题, 构建了KPI部门绩效评价体系, 并代入A公司业务部门2016年的绩效数据进行应用、检验, 以期为处于“两票制”改革背景下的医疗器械流通企业部门绩效评价提供有益的参考。 关键词： 医疗器械流通企业; 部门绩效评价; KPI两票制; 业务部门; 基金：“2016年北京高等学校高水平人才交叉培养实培计划大学生科研训练计划”项目 (项目编码:1754003) “两票制”政策的出台使得医疗器械流通企业面临大规模的集聚整合, 为了实现转型升级, 医疗器械流通企业纷纷调整了战略目标, 更加注重上游供应商资源的拓展以及下游终端医院的覆盖。业务部门一直是企业销售的主力军, 及时调整业务方向、承接公司战略导向业务尤为重要, 同时也需要一套部门绩效评价体系对其一定时期的经营绩效做出客观、准确的评价, 引导战略目标的推进、达成。 一、A公司的绩效管理 A公司是一家从事医疗器械批发的大型流通企业, 主营医疗器械设备、耗材产品和诊断试剂, 并为众多终端医疗客户提供直销、分销、零售产品服务和配送、物流等流通服务。根据医疗器械的种类, A公司设有耗材、设备、检验和服务4个业务部门, 分别开展医用耗材、医疗设备、医学检验和医疗服务业务。 A公司现行部门绩效评价主要存在以下问题:一是绩效评价未体现公司的战略目标。为适应“两票制”政策改革, A公司制定了“向上紧密联系供应商、向下扩大终端市场”的战略目标。然而A公司现行的部门绩效评价并未涉及对供应商、终端医疗机构的考核, 无法对上下游市场的拓展情况进行评价。二是绩效评价指标间缺乏科学的因果关系。绩效评价指标间的因果关系分析是绩效评价的重要基础, A公司虽然制定了部门绩效评价方法, 但是绩效评价指标间因果关系略显薄弱, 彼此间较独立。A公司应该深入挖掘价值驱动因素并结合各个业务部门的职责分解为彼此联系、向上驱动的绩效评价指标。 二、构建A公司KPI部门绩效评价体系 本文采用KPI法, 将企业战略目标分解成公司级关键绩效指标, 业务部门承接这些指标形成部门级关键绩效指标。KPI部门绩效评价体系的建立, 意味着所有业务部门与公司战略目标、努力方向是一致的。 (一) 绩效评价体系设计 1. 设计公司级关键绩效评价指标。 A公司2016年的重点战略目标为:提升主营业务利润空间;向上紧密联系供应商、向下扩大终端市场;拓展核心业务, 提高服务质量。经过A公司战略研讨会后, 发现实现这些战略目标的关键成功因素有:利润与成长维度的盈利能力、核心业务和战略导向业务;运营效率维度的应收账款管理、存货管理;综合管理维度的预算管理、部门管理能力、合同管理和其他。根据关键成功因素分解得到公司级KPI, 如表1所示。 表1A公司KPI ?? 下载原表 2. 确定部门级关键绩效评价指标及权重。 形成公司级KPI以后, 对其进行向下分解或分配, 保证公司内部业务部门对公司级KPI进行承接。 (1) 利润与成长。A公司在利润与成长维度的公司级KPI有主营业务收入、利润总额、销售利润率、业态结构收入占比、重点客户数量占比、拓展上游资源和开发下游客户。 主营业务收入, 由业务部门直接承接形成部门级KPI部门销售收入占比和人均销售收入。部门销售收入即部门主营业务收入占公司主营业务收入的比例, 体现了各个业务部门对公司销售收入的贡献程度。人均销售收入即部门主营业务收入/部门员工人数, 体现了各个业务部门员工对部门销售收入的贡献程度。 利润总额, 分解为部门级KPI部门利润总额占比和人均利润。部门利润总额占比即部门利润总额占公司利润总额的比例, 体现了各个业务部门对公司利润总额的贡献程度。人均利润即部门利润总额/部门员工人数, 反映了各个业务部门员工对部门利润总额的贡献程度。 销售利润率, 即部门利润总额占部门主营业务收入的比例, 直接反映了部门的盈利能力。 业态结构收入占比, 分解为部门级KPI配送销售收入占比和物流销售收入占比。配送销售收入占比即配送业态销售收入/部门销售收入, 物流销售收入占比即物流业态销售收入/部门销售收入, 分别体现了配送和物流业态在部门销售收入中的占比情况, 有助于控制、优化业态结构。 重点客户数量占比, 即年销售收入达到100万元的客户数量/部门客户总数, 不仅体现了重点客户保持能力, 还反映了客户的质量。 拓展