案例：神通公司的员工招聘和选拔计划.doc

神通公司的员工招聘和选拔计划 　　一、背景 　　神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力,年业务量以200%的速度增长，现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。因此杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。 　　比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生就立即投入到人力资源部的筹建活动中去了。杜克先生答应每年将公司营业额的1%作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择—般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。所以，人力资源部门必须要着力加强。比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1%提高到5%;同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨沦比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。 　　二、方案 　　首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的吸引人之处在于：(1)为事业发展创造了机遇;(2)如执行严格，可掌握候选人的可靠资料;(3)节省新雇员适应的时间;(4)节省外招的费用;当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。 　　因此，比尔认为60%的晋升机会从内部提升，而40%的职位从外部招聘，则可能达到令人满意的效果。比尔决定从以下途径寻找潜在人力资源： 　　(1)大学招聘委员会; 　　(2)学校; 　　(3)专业团体; 　　(4)政府机构： 　　(5)人力资源，中介机构。 　　其次，关于发布招聘信息。比尔认为神通公司信誉很高，尽管无需做招聘广告便不断有人找上门来，但为了吸引最具才华的人才加入，比尔决定定期发布招聘广告，并且精心设计了求职登记表，希望借此建立公司自己的备选人才库。 　　1、选拔面试。比尔决定采用四轮面试法。第一轮是人力资源部的初步筛选，分有结构化面试和非结构化面试两种方式;第二轮是在初步筛选后，再由人力资源部门组织进行能力倾向和心理测试;第三轮是由业务部门进行相关业务的考察和专业知识技能测试;第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，选出个人需求与公司需求最配合的人选。 　　2、初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方而获得有关应聘者学业成绩，相关培训，相关工作经历，兴趣爱好，对有关职责的期望等直观信息;同时，也使应聘人员对公司目前情况及公司对应聘者的未来希望有个大致的了解。比尔设计出以下几种常见的问题： 　　(1)你离开大学后主要从事过什么工作; 　　(2)你认为你在工作中的主要成就是什么; 　　(3)哪些事你认为做的不太好，而这些事可能是指向你进一步发展的机会; 　　(4)你在你自己的工作中学到什么; 　　(5)你认为：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人满意; 　　(6)你在工作中期待的是哪些东西; 　　(7)你对将来是怎么想的，从现在起5-10年里你想干什么岗位。 　　测试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。比尔罗列的具体操作是： 　　(1)就应聘者的外表，明显的兴趣，经验/背景，合理的期望，职务能力，教育/培训，是否马上能上任，过去雇佣的稳定性等项目从低(1分)列高(10分)打分; 　　(2)就职务应考虑的优缺点，如以前职务的态度，对前任上级的态度，对有关职责的期望，对生涯或职业期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。 　　3、专业技能测试。比尔认为在专业技能测试过程中，进行“模拟测验”是行之有效的一个办法。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中