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房地产集团公司 企业改革与发展报告 报告人： 201 年 月 目 录 第一章 集团公司发展战略构想 P1 第二章 房地产集团经营、管理、生产模式 P9 第三章 整风运动与执行力 P14 第四章 房地产项目的投资开发 P28 第五章 工程业务与项目施工改革和要求 P32 第六章 十七项经济指标和工资包干改革 P37 第七章 材料采购改革 P38 第八章 特事特办制度的推广 P41 第九章 全面精算化管理 P42 第十章 权力控制制度、检查监督与考核办法的改革 P43 第十一章 经理任期制 P46 第十二章 经理退休金 P48 第十三章 工资改革 P50 第十四章 建设核心竞争力 P53 第十五章 集团各子公司年度经营目标 P55 集团公司发展战略构想 实施房地产集团发展战略的方针 战略方针: ⑴将“稳定中求发展”调整为“发展中求稳定”的总体思路。 ⑵以资本为纽带，组建规范的企业集团，完善产权制度，理顺股权关系，全面按股份制实质运行集团及各子公司。 ⑶坚持产业化发展为主，多元化发展为辅的原则，不断优化产业结构。在确保建筑、房地产行业生存、发展不受影响的前提下，以核心竞争力为基础，逐步推进多元化发展，发展顺序为：首先确保建筑、房地产；其次发展相关多元化产业，例如建筑机械与租赁等；非相关关多元化产业发展着重定位于发展医疗及相关行业，进而最终形成优势互补、协同发展的产业链条。 ⑷把资本经营作为企业高速发展的推动力，构建全方位的融资渠道，充分利用各种金融创新手段，保证实现100亿战略目标的资金需求，并通过兼并、收购等资本运作方式，实现企业的快速发展和升级。 ⑸坚持以市场为导向的发展思路。根据市场需求不断调整和完善企业内部价值链，改进企业流程设置和运作方式，确保对市场的敏锐度和快速反应能力。 ⑹加大寻找既能合作开发房地产，又能进行总承包施工的合作项目，提高企业的赢利能力和资金的利用效率。 ⑺实施市场专业化运作，走专业化、精细化道路，针对总承包、安装、装潢等建立专业化队伍，进行专业化管理，提高专业化水平，把对专业化优势的高效整合作为企业核心能力的基础。 ⑻充分挖掘社会资本、人才、知识等外部资源，通过整合方式为我所用。 ⑼加强企业内部计划调控，深入挖掘集团企业规模经济、范围经济等潜在优势。 ⑽各子公司下属的区域公司苦练内功、加大经营力度，提升管理水平，打造企业品牌，持续稳定地提高在当地的市场份额，形成规模效益，致力于成为当地市场的领先者。 ⑾走“核裂变”式的发展道路：以集团公司为核心，以总承包公司、房地产公司为依托，继续寻找、开辟新的市场；以总承包公司、房地产公司为核心，各地分公司为依托，在巩固原有业务市场的基础上，不断向周边地区渗透、辐射、开辟市场，最终达到以点带面、逐级递进、星火燎原的发展态势。公司采用高起点切入新市场，快速发展，尽快达到规模效益要求。 ⑿打破单纯的“施工企业”的经营理念，把原来的施工型企业的经营行为，逐步转变为集规划、勘察、设计、施工、融资于一体的工程总承包的经营模式。 ⒀加大在安装、装璜、物业等关联产业的投入和拓展力度。加快进入钢结构、市政、路桥等领域的步伐。 管理方针: ⑴建立科学的集权、分权、授权相结合的管理体制，形成职责明确、科学合理的集团与子公司、子公司与分公司、分公司与项目部的权责关系，在战略规划、经营活动、生产活动、人事管理、财务管理等各方面形成清晰合理的决策流程和机制。 ⑵遵循“规模与有效管理相结合，整体规模与单位工程规模相结合，单位工程规模与效益相结合”的发展原则。不仅关注企业规模的发展，更关注企业所介入的产业投资项目、所承接业务的盈利能力，同时确保业务发展和管理能力的相互匹配。 ⑶建立规范、合理、高效的组织和岗位设置。 ⑷建立、健全公司规章制度，不断适应企业发展新需要。 ⑸市场指挥经营，经营计划生产，财务指挥生产，技术决定生产，数字确定生产。 ⑹对外经营集团化、内部管理计划化，内部核算市场化、核算单位最小化，伙伴合作双赢化、经营管理程序化。 ⑺实行分级分权的管理体制。一级管一