信息系统项目管理师历年考题总结精华重要问题汇总.docxVIP

7 项目赶工的方法、资源冲突管理沟通，强调该项目对系统集成商的意义，提高该项目优先级。例如使用开会的方式，争得相关部门的建议、支持、承诺。从现有的资源和实际情况出发，优化网络图。例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度。增加资源，或者使用经验丰富的员工。子任务并行、内部流程优化；尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包、采购等环节并全程监控建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则；定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目；建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目；8 如何改进项目管理的流程最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底9 如何降低管理外地项目的成本委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。10 在项目实施中，负责售前工作的销售经理应该继续承担哪些工作与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会；参加周例会，或至少每周收一次周报，了解项目的进展和问题；参与可能发生变更的前期评审工作。负责或者协助收款11 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好；双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”；中间成果的评审；周期性的沟通；突发事件的协调12 简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；建立健全的项目管理制度并监管其执行；采用项目管理信息系统；13 质量保证人员(QA)的角色和职责QA的职责包括：过程指导、过程评审、产品评审、过程改进、过程度量。导师的角色：在项目前期，QA辅助项目经理定制项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到的项目过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等；对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等；警察的角色：在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。医生的角色：在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策。14 项目管理问题分析及对策14.1 存在问题投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门没有把以往的经验教训收集、归纳、积累没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行项目中没有实行有效的变更管理公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好14.2 补救措施改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序；做好项目当前的经验教训收集、归纳工作；明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制；建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通；加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训；14.3 项目管理工作的持续改进意见和建议建立企业级的项目管理体系和工作规范；加强对项目工作记录的管理；加强项目质量管理和相应的评审制度；加强项目经验教训的收集、归纳、积累、分享工作；引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率；15 如何选拔和培养项目经理15.1 问题新项目经理缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验；公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范；老项目经理对新项目经理的“传帮带”做得不够或不到位；公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；缺乏有效的项目绩效管理机制；15.2 指导和帮助新的项目经理方法老项目经理应明确新项目经理的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；参加新项目经理组织的周例会，以及及时发现问题，并予以指导；对新项目经理提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；从整体项目层面对各个子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求；加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则；针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；15.3 项目经理的角色要同事承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导、控制；15.4 项目经理要具备的知识和技能项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；丰富的经历和经验；良好的协调能力；良好的职业道德；良好的沟通