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百思买“体验”走火入魔管理 对于造成百思买今天这种处境的原因，各种解释都有道理，但到底什么是百思买中国之战受挫的主要原因？ 零售商的买方议价能力 有些评论把百思买的失败归咎于中国消费者，说他们只热衷于便宜，不愿为额外的服务付出额外的价钱，在中国市场上只能是以低价取胜。这说法并不完全对，苹果的上海专卖店创造出每平方米店面的iPhone手机全球最高的销售额，而且中国消费者对LV、Gucci、Burberry等奢侈品牌的追逐也是有目共睹的。其实，百思买告诉我们的也只是：中国消费者不愿意为它的那种差异化努力埋单。 以我看，百思买问题的实质是，它试图推销的零售服务差异化，在中国主流消费群体的观念中只是属于非差异化的内容。 百思买实为理论教条所误，科特勒所提出的、今天无所不在的“顾客价值创造”的概念即是祸首。我们知道，任何“价值创造”都需要投入，这就是成本，增值若对顾客重要，他们就愿为它埋单；若不重要，就不愿埋单。那么，当顾客认为“差异化服务”与他们所购买的核心产品无关，当同一产品在附近的苏宁电器也可买到，且更便宜，那它就是百思买的克星了。 百思买所给予我们的教训是深刻的。一个公司所卖的若是非差异化产品，而它的差异化努力又不为顾客认同，那么价格战也就成为必然趋势，而胜利者必然属于在成本控制上登峰造极者。 那么，对于企业来说，如何去寻求成本优势，在大家都从事的活动和业务环节中？ 零售的主要成本在进货部分，所以最有挤压空间也就在于采购过程的控制、进货渠道的合理性和进货价格和条件――成败决定于采购进货的经济性。这就是主要矛盾。 应该怎么去做？全力去实现最大的“买方议价能力”――通过减少流通中间环节、集中采购和扩大整体规模――这才是去抓主要矛盾。规模、规模，由连锁带来的规模，这才是最关键的竞争优势。 历史机遇稍纵即逝 近十多年中国处于高速成长期，新型零售业态层出不穷，消费市场的高速增长，市场不断趋于集中。那些商业世界的弄潮儿，如苏宁、国美等，凭着直觉意识到这是百年难遇的历史机遇，它们全力以赴，先入为主、抢占市场，在行业中迅速崛起，打造出的是持续性的竞争优势。 我们看今天主导中国的零售模式，店面是租的，销售靠减价促销，获利靠供货商的进场费、广告费、返利等，进货靠赊账和压厂家的货款，卖场销售则靠厂家派驻人员。从根本上说，零售公司所做的，是搭一个挂自己名的卖场平台，再以广告宣传把顾客招来。这种模式寻求的是不择手段的扩张――把“买方议价能力”发挥到淋漓尽致，去承受极大经营风险，由此来克服资金瓶颈，低成本扩张，迅速地占领所有可占领的市场。这是穷人发家的途径。 我们从中国革命历史的回顾中也可获得启示。1945年8月，苏联红军进入东北，全歼关东军67万，15日日本宣布无条件投降。当时东北成了真空地带，毛主席领导下的党中央，做出重大决定，放弃南方根据地，全力抢占东北，从各个解放区抽调了两万干部和10万部队，星夜兼程，迅速奔赴东北。党中央为了及时将高级干部送往前线，寻求美军驻延安联络处的帮忙，用美军飞机把他们从延安送到了前线。搭乘那班飞机的都是后来解放战争中赫赫有名的人物，包括林彪、刘伯承、邓小平、陈毅等。他们之中就出了共和国的3名元帅、15名中将以上高级将领。回想起来，这走的是一步险棋，飞机若是偶然或“无意”地失事，后果不堪设想。在关键时刻赌了一把，但赌赢了，也就是抓住了时机，也就有我们所看到的历史了。 历史机遇稍纵即逝，所以对目标的追求要“兵贵神速”。 一子错出，满盘皆输 迈克尔?戴尔以1000美元创业，从自己家的车库起步，最终把戴尔公司变成一个有600亿美元销售额的公司。他在商业模式上的创新，以网络直销带来了公司电脑销售业务的飞跃，他的成功源于他处于“正确时间、正确地点”。可以设想，在今天即使再大的投入也没有机会去建立他所拥有的平台。 应该说，百思买进入中国市场之际，也是“正确时间、正确地点”。它2003年设立中国办事处，那时若迅速发展门店，横向扩张，今天的格局就大为不同。在2005年，中国根据加入WTO时的协议，全面开放中国的零售市场。百思买2006年开设第一家店，那时它如全力扩张，今天的局面也会很不一样。 在百思买开设第一家店时，苏宁电器才有351家门店，而今天已是1400家，并扩张至海外，收购了日本第四大家电连锁LAOX以及中国香港镭射电器，而国美电器尽管经历了高管的动荡，但门店数量也从587家扩张至1255家，并收购了永乐与大中两大区域品牌。今天的百思买才有9家门店，在不断趋于整合的市场上已是越来越无关紧要了。今天的情况是一线城市地盘已占满了，百思买即使再想奋起也为时已晚。 应该说，百思买的一系列经营方式，如自购商品、现款现货、自雇销售员、不以佣金促进销售、体验式服务等，简化了零售过程，减少流通中的成本，带来经营效率的提高。但是，百思买要把效率的提高