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项目成本管理的几个主要环节 北京市政建设集团 宗淑荣魏彤 公路施工是把设计图纸付诸实施的阶段。施工单位在施工生产活动中，根据合同文件 的规定和要求，按质、按量、按期完成施工任务，要做到高效、低耗、优质，而又尽可能 节约资源，为国家和企业创造更多的积累，增加职工收入。关键环节就是要做好施工项目 的经济管理，控制好施工项目成本。要搞好项目的成本控制，取得好的经济效益，应重点 抓好项目成本目标的测定、过程成本控制与合同管理。项目成本目标为项目成本控制指明 了方向；过程成本控制是针对费用支出的控制；合同管理是对资金来源的管理。只有同时 抓好这几方面的工作，项目才有可能取得好的效益。 1．项目成本目标的确定 工程一旦中际，合同签订后，就应马上着手进行成本控制目标的测算，为在施工过程 中的成本控制提供可靠的依据。成本控制目标的测定主要有以下几个方面的工作： (1)市场调查，及时进行各种原材料，预制构件等的采购招标，签订采购合同(我单 位有物资分公司配合项目部进行此项工作)。在招标采购中，我们要掌握采购的时机，尽 可能避开采购的高峰。如在五环路的工程，由于中标的工程是提前招标的两个合同段之 一，我们充分发挥先期中标的优势，抓紧时机招标采购，并及时签订合同，故所采购的钢 材、预制构件等价格都相对较低，为项目的成本控制打下了一个好的基础。 (2)施工图纸清单核算。现在有的工程招标时所用图纸为初步设计图纸，招标的工程 数量与最终完成数量存在差异，清单子目也有缺项、漏项的可能。图纸到位后，项目部应 及时进行清单核算。核算清单编制后，应与投标清单做对比，找出变化点，需增补的项目 应做好准备工作。 (3)进行清单子目单价分析，确定各子目直接控制成本。在确定各子目的直接成本 时，切忌按中标价扣一定的费率这么简单的做法。同时不能照搬投标时的单价分析，而应 根据实际情况重新测算。由于各施工企业投标与现场管理是两拨人，而投标又是以总价为 准，难免存在不平衡现象。更有一些工程，招标用初步设计图纸，本身就与实际施工图纸 存在差异。招标时的合同条款，甲方往往要求承包商根据以往施工经验将各种附属费用 “包干”考虑，将风险转嫁给施工单位消化。这样，就需要项目部的经济管理部门根据现 场实际情况及施工图纸，重新测定各子目的施工成本，为确定总体控制目标提供可靠的依 据，也为工程分包提供依据。 (4)测定项目管理费及其他直接费。根据项目的规模、工期、工程特点及人员组成等 情况，预测项目管理费及其他直接费。 (5)确定成本控制目标。根据核算清单数量，将各子目的单价经分析汇总后即可得到 项目的直接总成本。再与预测的项目管理费、其他直接费汇总，可得项目的总控制成本。 55了 总控制成本与核算清单总价对比即可得出项目成本控制目标。 在编制项目成本控制目标时应注意以下几个问题： (1)确定各子目控制成本，应根据工程的具体情况，以施工定额或企业定额为依据编 制，不能简单地以预算定额为依据计算。预算定额体现的是社会平均水平，现在的投标报 价均在预算定额的基础上下降了一定的幅度，故中标价体现的是施工的先进水平。一个企 业要想生存发展，就要不断地提高自己的施工水平，不断地积累资料，编制出反应本单位 施工水平的企业定额。由于定额的编制是一项复杂的工作，涉及的方面较多，投入的人 力、物力较多，所以目前大多数单位并无自己的企业定额。在这种情况下，一般是根据施 工定额确定直接成本，而施工定额反映的正是施工的平均先进水平，是我们通过努力能够 达到和超过的水平。 (2)项目管理费及其他直接费的测定要根据工程实际情况，充分考虑必须的施工措 施费用及因工期原因可能导致的抢工费用。另外随着时间的推移，总有一些不确定因 素，构成了项目的风险，需增加一部分意外费用，这部分费用在总目标确定时也应适应考 虑。 (3)成本控制目标的确定，要本着实事求是的原则，不能定得过高或过低。定得过 高，会发生一些不切实际的压低计划成本的行为，增加不必要的管理难度，当目标不能实 现时，易失望、灰心。若成本目标定得过低，会使企业蒙受一定的经济损失，不利于企业 管理水平的发挥。 2．项目实麓阶段的成本控嗣 有了项目成本目标，在项目的实施过程中就要紧紧围绕这一目标对成本进行控制。以 清单单价分析为依据对工程直接成本进行控制。