几多波折的HR从业之路.docVIP

采取国际比较通行的薪点法设计，参考了美世和海氏设计方法，同时融合了宽带 概念，方便薪酬调整的需要，而绩效薪酬则根据公司要求提取工资总额的30%， 以此为基数进行将罚 不久，一个民营制造企业给我打了电话，说他们那里缺一个绩效主管，问我有没 有兴趣，我简单了解了一下企业的情况，就过去了。面试我的是他们人力资源经 理，他问我原来都做过什么方案，实施效果如何，我回答我做过考评方案和职位 评估方案，实施效果还好。后来他说能不能把我做的方案给他看看，我脑子里面 就突然冒出曾经一个“得道高人”告诫我的一句话：不能随便将你在别的公司做 出的成果奉献给另外一个公司，否则会惹祸上身。 　　　　 人力资源与人事管理的区别? 　　　　绩效考核与绩效管理的区别? 　　　　请问这两道题，您是如何回答的呢？ 　　 　　我的回答很简单 　　1、人力资源管理包含人事管理，人力资源管理重在开发，报投入当作投资 ，而人事管理重在保持，把投入当作成本。 　　2、绩效管理包含绩效考评，绩效管理是一个PDCA过程，而绩效考评只是其 中的C。 那就是建议公司管理层否决了咨询公司的绩效管理方案，自行组织设计绩效方案，并取得较好的实施效果。2004年9月，当咨询公司将方案递交我方以后，我发现他们所设计的方案有很大的缺陷：1、KPI指标设计不符合公司业务情况，有张冠李戴的嫌疑；2、考评标准过于定性，几乎没有定量标准；3、考评结果应用太简单，仅限于现金奖罚。当我将我的想法和建议提交管理层后，得到了一致肯定，决定由公司自行设计一个新的绩效考评方案，当然这个重担也就落在了我的肩上。经过三个星期的调研、拟稿、各部门讨论、员工意见征询，绩效方案最终通过了公司管理层和北京总部的审批 现在有两种薪酬设计办法让我无所适从，第一种是“固定工资+高绩效工资”模式，也是目前正在实施的薪酬制度，第二种是“底薪+低绩效工资+提成”模式，是公司准备采取的薪酬模式。第一种方案，即使销售人员没做一下一单业务，仍然可以拿到比较可观的工资收入，但是如果完成业务指标，会有一笔较高的绩效工资，收入会更高，而且发生的销售费用是全额报销的。第二种方案，就有一定的风险，因为如果没有做下业务，则只能拿到底薪和很少的绩效工资，而且销售费用是包含在提成里面，如果你节省了销售费用，等于自己可以多拿到提成收入，如果没有得到提成，则只能在底薪和绩效工资里面扣除了，但是如果完成业务出色，则可以拿到很高的提成收入，上不封顶。　　　　对于这两种方案，销售人员绝大部分反对第二种，而选择第一种，因为我们作为基础通信行业，做市场不像搞日用品推销，都是做的大单，每笔业务可能是几十万或几百万不等，不是一两天能拿下来，而且该岗位对人员的素质要求比较高，基本要求本科以上学历和通信行业的工作经验。如果公司采取第二种方案，相当于把他们当作推销员来打发了，而且令人对公司没有归属感。但是公司这边，却倾向于采取第二种方案，希望能积极调动市场人员的积极性，同时考虑到销售费用较高，也希望通过这种办法把销售费用降下来。　　　　头痛啊，两种办法无所适从。如果站在员工的角度，我也希望采取第一种，但是从公司来考虑，第二种也无可厚非。有没有一个比较折中的办法呢。　　　　最后经过多轮的讨论，还是想到了一个比较折中的办法。那就是提高底薪基数和绩效工资基数，适当降低提成比例，另外销售费用实行限额报销制。这样一来，既照顾了员工的情绪，又符合了管理层的要求。当然，这也是暂时作为一种过渡办法，过渡期一年，最终公司还是要实行第二种方案。该薪酬方案试行以来，销售人员的积极性比原来提高很多，旱涝保收的时代已经过去，要想有所作为，该是发奋图强的时候了呵呵，补缺这一块我认为应双管齐下，一是恶补人力资源的基础知识，在这里我推荐彭剑锋的《人力资源管理概论》，理论和实操结合的比较好；二是草船借箭，就是多搜集不同公司的人力资源管理案例，比如让你做培训，就多看看别的公司的培训方法，让你做绩效，就看看别的公司是怎么搞绩效的，有些东西甚至可以直接拿过来用，呵呵。　你好，最近忙得很，很久没来了。很荣幸能与你交流。其实搞绩效我确实搞了蛮多年了，但说句老实话，真正搞到点子上的很少，而我在那家通信公司之所以搞出了效果，是因为把销售人员的积极性调动起来了。针对你这个问题，我想谈谈自己的看法。我也很少听说有什么以客户为中心的绩效考评，只经常讲以业绩为中心的绩效考评，因为你不论是以客户为中心也好，还是以市场为中心也好，还是以质量为中心等等，最终还是体现为业绩，只是业绩的关注点不同而已。比如BSC平衡计分，就关注四个方面：财务业绩、客户指标、内部运营业绩、发展业绩等。像你说的这种情况，就可用BSC来搞，将客户指标和内部运营指标权重分加大，所谓下道工序是上道工序的顾客、工作成果为谁使用谁来考核等，都体现了内部运营的特征