浅析工程项目成本管理中的问题与对策.docVIP

精品论文 参考文献 浅析工程项目成本管理中的问题与对策 港中旅（深圳）旅游管理有限公司 518000 摘要：本文主要从工程项目成本管理方面着手，对工程项目成本管理的概况、工程项目成本管理存在的问题以及相应对策进行了探讨。 关键词：工程项目；成本管理；问题；对策 1、工程项目成本管理概况 工程项目成本管理指的是企业以货币作为计量单位对施工过程中直接消耗的物资进行计量，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，从而最终将项目工程成本有效控制的过程。工程项目管理的最终目标是为了企业获得效益，然而企业效益优劣是由工程项目成本决定的，成本管理是工程项目管理的核心要素。 2、工程项目成本管理存在的主要问题 2.1责权利结合不合理，管理体制不完善 为保障企业成本管理工作的顺利开展，必须坚持奖罚明确的责权利相结合的原则，这也是降低成本的重要步骤。就目前一些企业出现的各部门、各岗位责权利不相对应以致无法考核其优劣的状况，必须使施工单位意识到责权利不明确的弊端，加快完善责权利相结合的制度，把干多干少和干好干坏区分开来，使奖的明确，罚的心服，尽量减少由于责权利不明确带来的损失。 2.2项目成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制 目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任。但在项目成本控制过程中存在方法简单的问题，既没有编制工程成本预算，也没有制定相应的成本目标，工程成本按实际发生列支（包括人工费、材料费），随意性大，对项目工程成本缺乏科学的考核与评价，甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员，造成人员相对浪费，加大了工程成本的人工开支。 2.3材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束 在工程项目成本中，材料成本占70% ～ 80%。如何加强材料费用管理、降低材料消耗，是项目成本有效控制的基础。由于部分企业没有建立科学的材料管理制度，项目施工过程中不严格按工程量领、发材料，材料的领用量仅仅凭经验进行估计，工程剩余材料也不退库，造成材料浪费；采购价格偏高，即使材料使用上没有浪费，也无法降低材料费用。 2.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。而工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期，造成成本的额外增加。 3、工程项目成本管理的对策 3.1建立责权利相结合的成本管理体制 （1）分清管理层次，明确考核指标 企业的规模决定了其管理层次的多少。一般说来，较小的企业对工作项目实行的是垂直管理，即企业管理工程项目经理部；而较大些的企业则是实行分公司对项目的垂直管理。规模小的企业不仅对公司管理机关的费用实施控制，而且对成本管理也分为对公司项目经理的管理和项目经理对所属部门、施工队和班组的管理两个层次。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，由分公司下达指标给各工程项目部，然后项目部向施工队和班组下达指标。向工程项目部下达经济指标时，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属。企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。 （2）适时考核，奖罚到位 为了更好的调动各责任者的积极性，在责权利明确以后与成本结合分析，以方便阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补，及时兑现。 3.2完善工程成本管理制度，明确项目成本管理核算 每个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理制度，如工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理