浅谈企业核心员工的绩效管理.docVIP

精品论文 参考文献 浅谈企业核心员工的绩效管理 张　涛　程俊杰/长江大学管理学院 【摘　要】在知识经济飞速发展的时代，企业的竞争归根到底是人才的竞争尤其是核心员工的之间的竞争，对于企业的核心员工的绩效管理就显得特别重要。本文就企业核心员工的绩效管理进行一番探讨。 【关键词】核心员工；绩效；绩效管理；机制 一、前言 （一）绩效管理的内涵 绩效指的是工作的效果和效率，是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果；是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键。绩效管理利用科学的理论、工具、和方法对绩效进行计划、监控、评价、和反馈，不断提高绩效水平，从而实现组织既定的战略目标 （二）企业核心员工的定位 企业核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理顺利进行起着巨大作用，并且在企业文化的形成中发挥主导地位的员工。他们具有较高的学习能力和创新能力，追求成就感；并且能够创造、发展企业的核心技术；能够扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极，自主意识强并拥有相对独立的价值观和牺牲精神。根据著名的“20/ 8 0 定则” , 企业80 % 的效益是由最关键的2 0 % 的员工创造的，因此，关键员工的去留对企业, 尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响。 二、企业核心员工的绩效管理的策略 （一）企业与核心员工共同利益机制的构建 现代的企业治理理念已将人才当作一种资本来看待, 即认为企业是一个由人力资本与非人力资本组成的特别合约。并且认为,随着知识经济时代的到来, 人力资本已逐步占据资本的主体地位, 成为最具增长潜力的核心资本。核心员工作为企业绩效的主要创造者, 无疑是企业中的核心人力资本。因此, 在掌握着先进知识和技能的高素质劳动者成为一种稀缺资源, 企业间的人才争夺日益激烈的前提下, 企业要留住核心员工, 就应把他们真正当作平等的资本所有者对待, 寻求彼此的协调一致, 共建企业经营理念与发展远景。同时, 进行收人分配机制的改革, 让核心员工参与企业的收益分配，比如公司的期权和股票改革。只有这样, 才能把核心员工的利益与企业的命运紧紧地捆在一起, 建立起核心员工和企业间的共同利益分享机制, 从而充分调动企业核心员工的积极性、创造性, 促进企业经济效益的全面增长。 （二）培育特色的企业绩效管理文化 根据国内外经验，成功企业一般都具有优秀的企业绩效管理文化。一方面，优秀的企业绩效管理文化能培养核心员工的归属感。企业与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，才会感到自己是企业的主人，从而认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。另一方面，优秀的企业绩效管理文化能培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从工作中获得满足感。 （三）核心员工的职业生涯管理 与一般员工相比, 核心员工有着更强的自我实现需求。据调查表明, 人才最重视的是个人发展的机会, 其次是成就感, 再次才是高工资等物质因素。因此,企业应加强对核心员工的职业生涯管理, 使核心员工的生涯目标与企业发展目标一致, 帮助核心员工在实现自己的职业价值的同时, 为企业创造出更高的效益。核心员工对其在企业中的职业生涯发展是否满意, 与其对自己的职业生涯评估紧密相关。企业应提供合适的问卷、量表, 帮助核心员工对其自身能力、兴趣、职业生涯需要与目标进行评估。同时, 企业应根据核心员工当前的工作绩效来分析其职业发展潜力, 并结合组织现状对核心员工进行定位, 确定核心员工的职业生涯目标是否现实。 如果二者出现偏差, 企业应找核心员工面谈, 进行调整，并结合核心员工的自我评估结果和组织对核心员工的定位, 为核心员工的职业生涯发展设计合理的发展路线。 （四）采取强有力的综合措施 ①战略制衡。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识, 避免其欲望过于膨胀, 并能降低企业人力成本。 ②培新可持续的核心能力。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。目前, 企业较常采用核心能力传递方式是“导师制”, 通过核心员工的“传”、“帮”、“带”, 使其他员工逐步掌握核心能