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基于共享服务中心的人力资源运作模式 CHINA 企业中的人力资源管理花费大量时间处理一 些琐碎的、低附加值的工作，虽然十分必要，却不 能帮助企业实现战略构想，保持其核心竞争力。为 此，企业管理者和学术界一直在探索解决这个难 题，目前已经取得一定的成效。国外领先企业的实 践表明，推动人力资源部门转型，将其变革为基于 共享服务的运作模式（相对于传统的人力资源运 作模式，本文称其为新模式），可以促使人力资源 管理有力地促进组织业务的发展。由于学术界对 这一实践仅有少量文献进行总结和深入的探究， 本文主要聚焦于建立该新模式所需要的理念转 变、相应的管理职能的转变以及人力资源部门组 织架构的变化等内容，以期进一步推动该运作模 式在我国企业中的广泛运用。 一、新模式的提出 20世纪 80年代初，美国福特公司第一次提炼 出共享服务中心模式。所谓的共享服务中心 （Shared Service Center，SSC），是向同一集团内部的 不同公司提供一系列服务的集成化管理模式。这种 服务起源于财物、会计、IT等部门，后来扩展至物流 仓储、客户服务、人力资源等支持性服务部门。基于 共享服务中心的人力资源运作模式，要求人力资源 部门改变其传统的“被动”地位，强调主动出击，通 过强化战略意识、业务意识和服务意识使人力资源 管理成为变革的专家。战略意识是指将人力资源管 理紧密结合企业的中长期发展以及匹配企业的战 略规划和远景目标；业务意识是指人力资源管理者 全面了解公司甚至竞争对手公司的业务及业务部 门人员需要，利用专业知识解决其相关的人力资源 问题；服务意识是指将业务部门的员工当作客户， 为他们提供高效、人性化的服务，最大限度地满足 他们的人事需求，将提高员工的满意度作为衡量人 力资源管理工作的指标。企业人力资源管理三大意 识的加强使其职能也发生了调整和变化，战略性工 作和战术性工作得到重视和加强，人力资源管理部 门不再简单的将人力资源管理理解成薪酬管理、招 聘、员工关系等几个孤立的操作模块，而是设立更 多的高层次分支，以解决企业发展中的重大人事问 题，如关键人才的吸引和保留、组织领导力的开发、 关键岗位的继任计划、公司的薪资策略、招聘策略 等等。同时，人力资源部门不再将薪酬的计算发放、 入离职手续办理等重复性高、附加值低的活动作为 核心，而是将设计贴近企业业务需求的项目作为工 作的重点。 二、新模式下部门架构设置及具体工作 重点 人力资源管理意识和职能的变化，势必带来人 力资源部门组织结构的调整。在很多跨国公司、大 型企业集团开始引入基于共享服务中心的人力资 源部门模型，以实现人力资源管理的新定位。 内容摘要 本文探讨基于共享服务中心的人力资源管理运作模式下的部门架构设置、工作 重点分层以及建立该模式的关键因素。 关 键 词 HR部门转型 HR共享服务中心 基于共享服务中心的人力资源运作模式 ● 朱勇国 刘梦颖 开发技术 53 CHINA 中国人力资源开发 2009年 9月号 总第 231期 以 MG 公司为例 1，在变革前，人力资源部的 组织结构如图 1所示，每个业务单元都有独立的人 力资源部。同时人力资源部门内部根据职能分成计 划与招聘、培训与发展、薪酬与福利、人力资源信息 系统、员工关系等模块。在变革后，人力资源工作被 分为人力资本战略、人力资源合作伙伴和人力资源 计划与运行三大块，组织架构相应的调整成图 2所 示内容。人力资本战略分支的主要工作是“确认人 力资本战略，旨在建设公司文化基础上，整合整体 薪酬，绩效管理等人力资源计划”。在多数公司它们 称为专业人力资源管理职能顾问（如图 3所示）。人 力资源合作伙伴分支的主要工作是更好的熟悉 HR 的客户，将业务战略和人力资源管理的发展很好的 结合起来，通常也被称作业务部门人力资源管理合 作伙伴（如图 3所示）。人力资源计划与运行分支整 合了日常人力资源政策和流程，旨在提供标杆性的 服务模式，它们通常被称为 HR 共享服务中心（如图 3 所示）。具体来看，这三项工 作内容对应着新模式下三 个工作层次： （一 ）HR 共享服务中 心———操作层 HR共享服务中心将原 先分散在各单元的某些职 能模块分离，以进行集中和 整合组成新的半自主式业 务单元，为整个组织提供更 专业、更高效的服务，使人 力资源常规性得到高效处 理。在这个基础上，共享服 务中心整合人力资源流程， 借助信息技术的平台，帮助公司更有效地管理人力 资本，为员工和经理提供更为便捷的人事信息获取 方式。 一般来说，图 4金字 塔底端的事务性和常规运 营性工作都可以进入共享 服务中心的管辖范围，并 通过共享服务中心的公司 级集中化、标准化的运作 方式提高工作效率。在实 践中，由于各公司业务的 成熟程度和 HR管理现状 的不同，每个公司的共享