崭新的职能模式建置方式Q方法简介-104人资学院.PDFVIP

104人資學院 訂閱│取消　電子報 出刊日期：2009年03月 嶄新的職能模式建置方式：Q方法簡介 （文／林俊宏　博士） 過去筆者協助企業建置職能模型時，運用的方法，大致可以分為兩大類，一種是質化的方法，包含高階訪 談，行為事例面談以及焦點團體等；另一則是量化的方法，包含心理測驗法、因素分析法、重要性分析問 卷等；於使用的順序上，通常先用質化的方法探索出可能的職能項目之後，接續運用量化的手法來驗證職 能項目的有效性或認同度；這樣的方式雖然嚴謹，但由於整體建置的時程較為冗長、操作複雜，常需要外 部顧問的協助，往往不能滿足想要自行快速建立職能模式的企業，以及人資的內部顧客講求效率的需求； 在這全球經濟不景氣的時局，為了協助企業人資人員可以快速且有效的建構管理、專業與核心職能模型， 筆者也開始思考有無其他較簡便的方式，除了可以協助企業內部人資夥伴快速導入職能外，同時也兼具質化與量化優點的職 能建置方法。 企業建置職能的好工具－Q方法 在深入分析各種職能導入手法後，筆者發現Q方法 （或稱為Q-Sort）可能成為未來企業建置職能的最好工具，Q 方法因為其 種方法可以研究人類的主觀意識，即使對主觀事物難以表達態度的人，也可以藉此輕易表達他的態度與看法”。 file:////D|/Newsletter/2009/3月/edm_02.html 第 1 頁 / 共 4 2009/3/6 上午 11:20:26 104人資學院 階主管（受訪者）先瀏覽過所有的管理職能之名稱與定義後，針對一些與職能有關的意見，根據他們個人的同意程度排列出 者對此一主題的看法。 運用Q方法的四個關鍵步驟 至於要如何透過Q方法來建立職能模型，我則建議運用以下為四個關鍵步驟，包含確定受訪者、邀請受訪者參與Q方法活 動、資料分析與模式確認，分別詳述如下： ．步驟一：確定受訪對象 首先則為受訪對象的選擇，不同的職能模式所需要的受訪對象不同，受訪對象除了邀請對人力資源管理活動有參與熱忱的內 部同仁外，建置核心職能則必須要請公司的創辦人、總經理、以及一階主管作為受訪對象，若建立管理職能則可以邀請職位 擁有者，上級主管、下級部屬來作為受訪對象，最後若為建立專業職能則除了邀請職位擁有者外，還可以邀請其主管或客戶 （內部或外部客戶）當作受訪對象。 ．步驟二、進行Q方法活動 在正式請受訪對象進行排序之前，必須把專案的目的與進行方式先與受訪者先作簡易的說明，最好能準備一些問題協助受訪 者思考，例如”假若要找您的接班人，你會特別重視候選人哪方面能力？”，或”您覺得從服務客戶的角度，員工應具備什 麼樣的特質？”等等。 當受訪者深入思考後，則可進行第二階段的排序活動，排序前先請受訪者瀏覽過預先準備好的職能字典，先作扁平排序法 通”及“不重要”三堆，通常不會要求每一堆中要有多少職能，但會建議越平均越好；當扁平排序法完成後，接下來會請受 訪者進行絕對排序法，其作法是先將重要的職能在區分為“非常重要”與“重要”兩類，接下來針對不重要的部分再區分 為“非常不重要”與“不重要”兩類，最後再將剩下的職能排到“普通” 這一類，不過和扁平排序法最大的差異是，絕對 file:////D|/Newsletter/2009/3月/edm_02.html 第 2 頁 / 共 4 2009/3/6 上午 11:20:26 104人資學院 排序法已經設定好預設的職能數，以非常重要那一欄而言，受訪者只能選出限定數量的職能，以下圖的例子來看即為四個最 重要的職能；當全部排列完成後，則再度詢問受訪者需不需要重新加以排序，重新排序後則完成絕對排序的程序。 持續學習 主動積極 創新能力 決策能力 形象塑造 追求卓越 風險意識 分析思考 商業敏銳 說服他人 品質導向