人力资源核心体系建立专题培训讲座.x.pptxVIP

0;;目前中国企业面临成长期向规模期进行转换；而如何理清思路，合理促使战略驱动人员的内在驱动有效的结合是获得成功的关键;;完整的人力资源管理体系是在战略的指导下实施6大管理模块，并辅助企业实现战略目标;为什么要进行面向未来的人力资源战略规划;战略性人力资源规划能够带来哪些好处;人力资源战略应围绕业务战略而制定;人力资源战略选择举例;另一个战略选择是人员的价值定位;人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序;示例：惠普公司的人力资源战略注重创新和质量;示例：百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计;人力资源规划的主要方法和程序;;对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面的内容;人力资源分析包括基础统计信息的主要类别;人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位;人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构;人力资源数据统计对规划的支持;　人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测;招聘预测举例（举例）;人力资源规划能够量化人才供给与人才需求之间的差距，提供一个可行的方案来满足在数量、质量、位置方面达到平衡的劳动力布局;人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果; 对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的 最后环节;;知识型员工群体不断壮大;二元人力资源管理的基础;目前能力管理体系有两种体现方式;未来人力资源四大职能构想;招聘重点不在于“招”而在于“评”;人才评价方式——三段式人才评价流程 ;能力评价方式一——评价中心技术;能力评价方式二——专家小组答辩形式;能力评价方式三——360度问卷调查与360度面谈调查;三段式人才评价方法在人力资源管理政策中的应用 ;问法一： 作为管理人员，你在下属员工成长中做的如何？ 和客户打交道时，你是服务意识怎么样？;绩效管理的三大局限性;绩效循环的特征;组织绩效与个人绩效的关系就像是一串葡萄;绩效管理体系具有杠杆的作用;实现绩效杠杆的两大工具;绩效评价与能力评价是“左膀右臂”的关系 ;审视平衡计分卡，从“图—卡—表”衔接中找出“不平衡???;指标维度;对于绩效应用，建议组织绩效和个人绩效考核的结果将影响绩效奖金、薪酬调整和培训发展;;未来的绩效考核是基于流程绩效考核;传统薪酬设计理念——4D与4E;薪酬设计中的关键点;;企业薪酬体系发展历程及趋势——体现了人与工作要素的变化;以“岗位”作为研究基础——管事、管理工作 岗位（职务）提升，路越走越窄;什么是职业能力;人才培养需要划分通道和成长标准;关于员工成长，企业需要解决三个问题，员工自己解决一个问题;人才培养过程也是人才结构优化过程;人才培养机制建设主要内容;人才培养体系规划;企业培训师培养;课程开发——基于“情境式教学”;课程开发;课程体系;服务流程;商务考察;谢谢观赏