薪酬福利设计与管理(管理培训).ppt

* 各种薪酬结构类型 1.以绩效为导向的薪酬结构 2.以工作为导向的薪酬结构 3.以能力为导向的薪酬结构 4.组合薪酬结构 5.其他新型薪酬结构 特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。 优点：激励力效果好，符合企业利益要求。 不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。 适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。 * 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基本工资（20%） 绩效工资（80%） X 特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素， 优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。 缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。 适用：责、权、利明确的企业。 * 各种薪酬结构类型 以岗位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务工资（86.9%） 绩效工资（2%） 　工龄工资及其他（11.1%） X 薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。 优点：1. 激励员工提高技术和能力；2. 鼓励技术人才安心本职。 不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。 * 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（90%） 绩效工资（5%） 　职务津贴（5%） X 将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。 优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。 适用于各类型企业。 * 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基础工资（33%） 奖金（29%） 工龄工资（14%） 岗位工资（24%） X 各种薪酬结构类型比较 结构类型 薪酬依据 优点 不足 适用岗位 以绩效为导向 近期劳动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期；团队合作性差 个人对绩效的控制力强；须超额工作 以工作为导向 职位、岗位、环境 激发员工的工作热情和责任心 无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 责、权、利明确的企业 以能力为导向 工作能力与潜能 激励员工提高技术、能力 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高 技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业 组合 各因素组合 全面考虑了员工对企业的投入 薪酬系统较为复杂 各类型企业 * 1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。 2.高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工资。 3.折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构 * 薪酬结构设计 薪酬支付结构图示： * 练习题:某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。 * 什么是岗位评价： 岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则： 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极参与评价有助于其认同评价结果； 评价结果应该公开。 * 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价的功能： 对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。 使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法 * 薪酬设计步骤之二：岗位评价 特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗