华为：生生不息的原动力.docVIP

华为：生生不息的原动力 　　面对市场的时候，华为是外向的，犹如一名所向披靡的壮士；而面对媒体的时候，华为是内敛的，扰如一个羞羞答答的姑娘。这确实给采访增添了难度。 　　资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。 　　民营企业出身的华为习惯于把自己封闭于公众舆论之外，这使其在外人眼中多了几分神秘感。然而一旦深入华为内部，你就会发现，华为的成功没有秘密。 　　失败的企业务有各的理由，而成功的企业都是相似的。支撑华为在自主创新道路上高速发展的，是它独具魅力的客户文化和持之以恒的管理变革。 　　 　　不变的路标：客户需求导向 　　 　　做一个华为的客户是相当令人惬意的事情，因为华为的企业文化就是千方百计满足客户需求的文化。华为人自称，他们的使命就是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。” 　　“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。华为本身就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。”这放之天下皆准的常识对华为而言，正是经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则。这种生存准则，在华为已具体化地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。 　　在组织建设上，为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，专门设有战略与客户常务委员会，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing(市场营销)”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。 　　为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。 　　华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称道。华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。 　　基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。据说名牌大学前几名的学生很难符合华为的要求，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为的负责人说，“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。” 　　客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。 　　 　　韧性的变革：“削足适履” 　　 　　客户需求是变化的，满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，被华为人称作改变竞争格局的“四大法宝”。而实现这四个目标，就必须进行持续的管理变革，其目的就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。华为的决策层强调，只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，才能实现低成本运作。 　　随着国际化进程的推进，一场深刻的内部变革在华为全面展开。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ICS)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。 　　这是一次脱胎换骨式的改造。被聘为管理顾问的一家跨国公司对华为当时的管理现状进行了全面诊断和描述：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过