问题与成功资源分配与策略流程.PPT

指導老師: 盧淵源 博士 報 告 人: 許清林 學 號: M934012032 本 章 摘 要 有效策略VS有效管理發展策略的流程 策略行動方案來源:計劃型策略VS應變型策略源 策略制定的三個時點 界定及導入策略發展流程  界定及導入策略發展流程  策略制定流程 計劃型策略制定流程 來源：組織刻意安排 流程：審慎評估 分析：市場大小、成長率、顧客需要、 競爭者優缺點、科技發展趨勢 執行：日期明確 導入：由上而下 計劃型策略 引導組織採取正確行動的條件 細節：策略含確認成功事業的各項重要細節、 相關負責導入者了解所有管理細節。 齊心：採團體行動----所有員工知道完整策略 信心：所有員工體認，決不能讓非預期的政 治、科技、或市場力量動搖團隊信心。 界定及導入策略發展流程  策略制定流程 應變型策略制定流程 來源：組織內部，中階經理人、工程師、 業務、財務人員。 過程：每天工作順序及決策中累積，。 時機：經理人回應問題或機會時，隨之形成。 轉化：產生成效→慣例→計劃型策略 主導政策的策略型態 應變型策略主導 組織無法預知未來趨勢時----草創時期 環境變動、過去成功模式無效時 計劃型策略主導 成功模式有效、明確。 執行力成為成敗關鍵。 界定及導入策略發展流程  資源分配與策略流程 ★資源分配過濾策略流程，決定工作優先順序﹙組織價值﹚。 ★從資源分配流程中獲得資金才是公司的實際策略。 ★資源分配影響實際行動。 ★資源分配決策形成新機會、新問題、新的投入。 策略制定資源分配實例：英特爾案例 成功的創業者﹙企業﹚ 成功→剩閒理論 VS 失敗→竭澤而魚 從經驗中不斷學習、修正，將學習心得回應到原來的流程。 關鍵時刻→犯錯 開始→花大錢導入計劃型→市場未完全成熟→哪種策略適用？ 市場趨於成熟、競爭者紛起→未能透過計劃型策略流程掌控資源分配或集中資源追求高利潤市場 成功→失敗之母 現有成功策略為標準排除所有不支持現有事業的方案→忽略下一波破壞性創新。 計劃型策略流程一旦深植組織，員工可能難以適應應變型流程 制定策略流程的要點： ★審慎控制創新事業的「初期」成本結構→﹙發展價值﹚資源分配 ★運用「發現導向計劃」測驗企劃書中提出的目標→找出可行策略 ★不受限「既有的政策等」，反覆檢視每個事業環境→計劃或應變型策略 Materials Technology Corporation 管理應變型策略流程的發現導向法 * * 第八章：有效管理策略發展流程 組織價值 資源分配流程 應變型 策 略 實際採行策 略 對新產品、服務、流程及併購投資 計劃型 策 略 增加可行及不可行方法的認識 非預期的機會、問題與成功 組織價值 資源分配流程 實際採行策 略 對新產品、服務、流程及併購投資 計劃型 策 略 增加可行及不可行方法的認識 組織價值 資源分配流程 應變型 策 略 實際採行策 略 對新產品、服務、流程及併購投資 非預期的機會、問題與成功 組織價值 資源分配流程 應變型 策 略 實際採行策 略 對新產品、服務、流程及併購投資 計劃型 策 略 增加可行及不可行方法的認識 非預期的機會、問題與成功 ★成本結構： 毛利率？合理利潤？獲利率？ ★事業規模： 規模 VS 門檻 ★工作準則：基層員工的決策、企劃案的審核 ★獎金制度：銷售人員的獎金制度 影響資源分配的因素 1971日Busicom專案→微處理器 →銷售逐年上昇 1980年代DRAM日進軍美國→DRAM毛利下降→產能→微處理器 2/3 RD→ DRAM 1984 DRAM萎縮 事業轉型→微處理器製造商 →剔除 無法直接支援微處理器的創新方案 以開放的態度面對應變型策略，讓高階經理人無須了解所有事物即可行動。 與其瞄準單一世界，靜觀其變，不如隨環境變化不斷回應及修正，…….應變型策略本身包含不斷學習的意義，一次採取一個行動，不斷尋求可行模式及一慣性。 亨利明茲柏格與華特斯 新破壞性成長→應變型策略。 應變型策略→計劃型策略。 高獲利核心事業→計劃型策略→維持競爭力與獲利力。 施百樂+IBM﹙10億﹚→ ﹙1992﹚ Prodigy Communications 200萬用戶→e-mail30/月 付費 美國線上→ 快速傳遞訊息+新郵件提醒 時點：80年代： 產品：精密陶瓷 資金需求：US$ 六千萬﹙BEP﹚ MIT→→中游廠商→產品製造商→→首筆營收 研發測試1-2