财务管理韬略与公司财务管控第二部分.ppt

7. 价值链与利润池分析 贵公司所在行业中，你在价值链的哪个环节获利？行业利润正向哪个环境转移？ 如何正确应对？ 参见附件6 8. 复杂性成本:分析工具 公司正变得越来越复杂吗？ 复杂带来的成本知多少？ 如何妥善应对？ 参见附件7 9. 营业周期: 营销亮点在哪里？ 营销部门如何从“短周期营销”中寻找新的营销亮点？ 在商业竞争的三个主战场—速度、质量与成本，如何获得速度优势？ 参见附件8//参见报表分析P154 10.现金短缺天数与管理应用 判断资金链安全性的最佳指标是什么？ 如何善用营业现金周期确定短期贷款的最优规模、获取最多利润和有效预警财务风险？ 参见附件8//财务分析-财务分析与管理决策P95 11.细分客户:把成本变成投资 如何开发现成的庞大客户资料，以帮助在创造客户价值的同时挖掘新的获利机会？ 参见附件9 12.作业预算:从何处削减成本？ 关注点: 成本控制是企业的永恒主题，但从何处削减才“伤害最小”？ 此为采购部门成本管理案例 参见附件10 13.杜邦法:利润规划与业绩突破方向 利润和销售增长目标规划该如何做？ 业绩下滑的原因和提升方向大致在哪里？ 参见附件11 14.业绩利器:平衡计分卡 你的公司看起来想一棵“树根-树干-枝叶-花果”均平衡得很好的树吗？ 在创新-运营-市场-财务的每个维度上，如何创造最佳业绩？ 参见附件12 15.产品开发-营销-销售部门的业绩管理框架 一款新产品要想成功地投入市场，产品开发、营销和销售部门应如何各司其职？ 参见附件13 16.创新管理:作为价值链 如果把创新当作创意“产生-转化-推广”的价值链来管理，耗费甚巨的研发部门也可以创造大业绩。 参见附件14 17.采购管理与业绩突破 采购部门不能简单地管理采购，更要想方设法把采购变成公司的“摇钱树”！ 参见附件15 18.管理“流程业绩” 如果把流程当作“标准化商品”来做，恼人的流程管理其实可以创造巨大业绩！ 参见附件16 业绩突破: 关键问题 什么样的目标才是合理的？ 业绩改善的重点应放到什么地方？ 业绩管理: 工具箱 财务报告（至少三套） 管理报告（三个焦点） 产品成本报表、工厂生产报表、销售日报表。格式与重点都针对管理层需求。具体到个人，及时。总的要求是有助于促进经理找到新思路。围绕商业竞争的三个主战场：及时、质量、成本。管理报告通常针对这三个方面的可操作性建议编制 业绩管理: 工具箱(续) 完美比率（财务与非财务比率） 全面预算 ERP 中国本土企业采用的主要财务工具是：ERP和全面预算。此后的焦点转向企业绩效管理——关键在于将IT技术、核心流程与价值创造进行整合 业绩管理: 工具箱(续) 平衡计分卡 作业成本管理 战略成本管理 绩效评价 奖酬体系 流程标准化管理 业绩管理: 工具箱(续) 业绩诊断: 成本-价格曲线 业绩诊断: ROA/RMS图 客户财务分析 价值链与利润池分析 复杂性成本分析工具 …… 知识点 1.管理团队的“财务经” 2.业绩突破、财务为王 3.财务报告的管理层讨论与分析 4.业绩管理工具: 成本-价格曲线 课程知识点 5. 业绩诊断: ROA/RMS图 6. 客户视角的业绩诊断 7. 价值链与利润池分析 8. 复杂性成本:分析工具 课程知识点 9. 营业周期: 营销亮点在哪里？ 10. 现金短缺天数与管理应用 11.细分客户:把成本变成投资 12.作业预算: 从何处削减成本？ 课程知识点 13.杜邦法:利润规划与业绩突破方向 14.业绩利器: 平衡计分卡 15. 产品开发-营销-销售部门的业绩管理框架 课程知识点 16.创新管理:作为价值链 17.采购管理与业绩突破 18.管理“流程业绩” 19. 从致力改革中寻求业绩突破 1. 管理团队的“财务经” 公司成败在很高程度上取决于财务能力反映在财务经理人的思维方法、广度与深度，远比会计技巧难得多 CEO的财务解读：关注客户与标竿 一家建材公司只要供应链系统中有库存能满足新订单，就会报告“可供性良好”。忽视了什么？没有与外部最佳实践进行基准比较，竞争对手可能做得好得多。另一个忽略：是否按时向客户供货？ CEO的财务解读：客户服务的真实成本 CEO采用的衡量指标体系中，应包括根据作业成本法计算的真实服务成本 CEO的财务解读：库存成本 存货成本500万：忽略了什么？很少花力气去计算陈旧库存的真实成本，并且很少列在内部销售财务报表中，即使如此通常只计算了利息成本，根本没有考虑其他成本：陈旧成本、仓储成本以及最大的一项——导致某些利润更高的项目缺乏资金产生的机会成本。公司未来还要承担到时不得不降价。 以财务解读发现战略机