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麦肯锡前全球总裁戴颐安——致一位新任CEO的信 麦肯锡, 领导力, 总裁 戴颐安：给空降CEO的十大建议 ——致一位新任CEO的信 　　我的建议是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡，而不是一个成功CEO的角色和属性上，关于后者的论述汗牛充栋 　　亲爱的王富贵： 　　昨天晚餐时见到您真是太好了。再次祝贺您被任命为CEO。我很高兴，您认为我们有关CEO履新过渡的讨论很有用。您提出，如果我们把讨论的要点简单记下来，将会对您大有帮助，我现在就把它写下来。我的建议是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡，而不是一个成功CEO的角色和属性上，关于后者的论述汗牛充栋。 　　1.了解企业背景至关重要。 　　作为一名空降的CEO，您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式和文化背景，还有绩效、士气和能力。然后您必须代入客户和利益相关方的视角。尽快了解他们看事物的方式。对于您在应聘过程中建立的任何成见，也能提供一种评估。有太多CEO的履新过渡期一开始就不顺利，在一种企业环境中有效的方法并不一定能顺利迁移到另一种环境。经验是宝贵的，但它也会造成偏见。 　　2.我们曾经谈到所谓“第一个100天的重要性”。 　　100天只是泛指。在企业处于危机或转折关头，您根本不会有100天的过渡期，太浪费了。而在其它情况下，您可以有时间采取更稳妥的方法。当您对自己的认识还没有充分自信时，不需要对战略、人事或核心控制流程等做出决策。暂不决策与优柔寡断有很大的区别。 　　关键是要对您的过渡期的时长，及过渡成功的要素有把握。设定具体的过渡目标（例如建立与高管团队的互信，培养与董事长的良好关系）。 　　3.接管权力是令人兴奋的，但也可能身不由己。 　　上任之初的一个关键任务是确定优先事项。上任第一天，您就会收到一份事务和会议的清单。其中许多会议是必须参加的（如董事会会议、公司年度大会等），但也有一些出于惯例和前任的偏好。您要花些时间来决定，哪些是自己希望参加的，并仔细考虑这一决定将发出什么信号。 　　人们会观察您在履新初期和最初几次会议的行为风格。尽早树立形象，表明立场。同样重要的是，尽早与各级员工广泛接触，了解他们的情绪和文化，实际在做些什么，对企业有何感受。人们将会特别关注您如何召开内部会议，如何倾听别人的意见，以及对流程重视或忽视的程度。 　　当您确定优先任务时，需要了解相关者，如董事长，主要投资者和分析师、监管机构、工会和员工的期望。您会收到很多宏伟目标的建议，但在过渡期更重要的是了解各种期望。将有助于您对正在制定的优先任务进行压力测试，以及拥有多大的自由度。还将帮助您确立与这些相关者的沟通方式。 　　4.时间将是很大的挑战，您自由支配的时间十分有限。 　　每个人都想占用您一部分时间。企业外部内部都是如此。在您时间的使用，以及将做哪些事，不做哪些事的问题上，一定要毫不通融。要避免养成因时间压力而取消会议的习惯。这会使您看起来杂乱无章，挫伤您的支持者。不要低估突发事件，特别是在一切都顺利时。要为争议与危机留些余地。您不知道它们何时发生。经验法则，每年至少会发生一次可能对您职业生涯构成威胁的事件。 　　5.构建自己的高管团队，以及建立与关键人物的关系将是一个基本的，或许也是最重要的初期任务。 　　作为一名空降CEO，您需要逐步了解目前的团队，他们的动机、能力、对风险的态度和管理方式。以开明的态度，花一些时间，重新评估第一印象或经验（如果您是内部提拔的CEO，这更有必要）。总有这样一种诱惑，在您身边的都是与您有默契，想法一致的人。但同样重要的是，要能包容多样性，能提高质疑的质量，减少决策的偏见和风险。还会向组织中更广的层面发出公开性的信号。 　　6.与您的董事会，尤其是与董事长，尽快建立一种职业化的，基于相互尊重的共事关系。 　　董事会与董事长的支持与信任，无论怎样强调都不过分，特别是当遇到困难时。当然，这种支持与信任是双向的，尽早启动这一进程并为此投入必要的时间。不要认为这只是董事长的责任。特别要观察您的董事长，他怎样管理董事会，希望如何获得信息。 　　董事会由许多个体组成，每个人有自己独特的经历，观点和职责。了解董事会成员的这些情况很有价值。 　　还有许多其他关系可能值得您花费时间。但不可能上任伊开始做完所有这些事，因此，根据您对轻重缓急的判断，绘制一份路线图，确定您将与（和不与）哪些人接触，以及何时接触。与高管团队分享这份路线图，并征求他们的意见。关键是要有所控制和小心选择，而不是让环境或员工来支配您的优先事项。 　　7.你的直接支持团队的质量和信誉将是关键所在。 　　选择自己的私人助理、办公室和随手的技术设备。既能为您减轻负担，又能反映您的风格和工作方法。我认识的一位CEO曾犯了一个大错，他保留了其前任的助手和支持机构，尽管他承诺要改变议程。