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组织管理设计实际上就是在战略目标下，设计组织结构应该存在哪些组织要素及其关键特征 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 企业现实条件、发展战略和组织理论是东滩公司组织 体系设计的依据 管理竞争力“重要性—迫切性”分析表明， 建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题 要解决东滩公司管理竞争力的第一个问题，东滩公司应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向 要解决东滩公司管理竞争力必须建立、完善考核体系和激励制度 解决东滩公司管理竞争力应建立关键职能战略 要解决东滩公司管理竞争力应完善关键管理制度和 业务流程 东滩公司组织管理体系设计框架 母子公司的管理应该尊重法人治理结构 要建立东滩公司法人治理结构竞争力，就必须提升东滩公司董事会的运营效率 从有效管理董事会到高效管理董事会 从高效管理董事会到建立科学管理的董事会 成功管理董事会 董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯”（CHIP） 东滩公司组织管理体系设计框架 通过创业型股权分离实现决策市场化； 通过引入职业董事实现决策专业化。 通过创业型股权分离全面提升组织运作过程和扩展方式上的人才吸引力，激发创业精神 利用创业型股权分离进行组织扩张还将从管理监控和财务利益上为企业带来较大利益！ 东滩公司组织管理体系设计框架 企业DNA的作用是什么? 生物DNA的内容和特征是什么? 企业DNA的构成 企业DNA的构成（二） 企业DNA的构成（三） 有效方法体系的内容 企业DNA与生命体DNA的不同点 促使企业DNA不断完善提高的因素是什么? 有效推动企业DNA的进化 东滩公司组织管理体系设计框架 组织设计首先要平衡企业现实与发展的问题，从现实 情况看，固定部门层次组织设计的条件尚未成熟 组织设计着眼于推动战略规划的实施，首先要能够应对不断出现的变数，作出正确选择 组织设计将受到东滩公司是上实集团全资子公司这种关系和未来可能采用的管理体制的影响 组织设计涉及企业发展过程中的哪些问题？ 东滩公司组织管理体系设计框架 * 山东省东滩集团公司 组织管理体系设计咨询报告 优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网 2005年修订版 东滩公司组织管理体系设计 东滩公司组织管理体系设计框架 东滩公司的战略定位确立了企业的发展方向， 组织管理体系必须支撑企业的发展 不同阶段组织管理体系设计的目标重点 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化 以多元化为开端 在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论。 未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握，使企业以市场为导向决定自身的行为。 企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制，容纳多元化的投资主体，吸收利用外部资源投入东滩开发和用于企业发展 东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化 引进外部股东：形成多元股权、变更管理体制 东滩开发的基础设施投资多达30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通过执行“土地换资源，土地换项目，土地换资金”的战略，引进外部股东，才能激活全局。 1 作为东滩开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是东滩公司承接国际国内资本进入东滩的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董事会管理，变更公司管理体制，将使东滩公司的决策更加独立和市场化！ 2 为东滩公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以重新制订东滩公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将东滩公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，激发员工的创业精神，加快东滩开发的步伐。 3 东滩公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智。东滩公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益。东滩公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是在土地经济性规划下的一个有计划的“经营土地”的过程！是一个股权逐步分离、地价逐步上升的过程。 4 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化 东滩公司股权多元化的内容和作用 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场