管理变革的一大步，组织成长的一小步.docVIP

精品论文 参考文献 管理变革的一大步，组织成长的一小步 管理变革的一大步，组织成长的一小步 ——访中海油能源发展股份有限公司采油技术服务分公司总经理 刘宗昭 本刊记者：赵静 王慧敏 一朝成立、两次重组。规模的扩大、业务的发展都催生着中海油采油技术服务分公司的管理进行不断的变革与发展。如何突破国企尤其是垄断性行业管理模式发展瓶颈？如何培养高科技人才以满足企业发展需求？这是摆在刘总面前的一道难题。当我们带着这些疑问走进中海油采技服公司刘总的办公室时，一切都有了答案。从容、质朴、敏锐，这些特征在刘总笑意盎然的脸上已然显见。从容面对每一次变革，用质朴的方式去打动每一个员工，敏锐的捕捉每一次机遇，也许这就是一个国企领导的魅力所在。彼得德鲁克曾经说过：领导就是领导人与他的团队，一起达成共同预设的目标，刘总如是。领导在这里，目标在这里，团队也在这里。 管理创新伴随企业步步高 ——从成立到重组的管理变革 近10年的发展，中海油采技服公司经过了不断的变革与发展，在不同发展阶段对管理的要求也不尽相同。而说到这里时，刘总用生产力和生产关系做了一个对比。他说变革不能一蹴而就，而应该慢慢来，按照公司发展的既定轨道，一步一步的改变。而第一步就是从组织结构和制度层面进行创新。而这样一来，对管理层要求也非常高。中海油采技服公司要求管理层不仅要懂基本的管理理论和管理思想，还要学会使用管理工具，同时在管理上还必须要学会创新。 中海油采技服公司的发展历程并不是很长，从2001年成立到重组，组织能力在不断的变化。最早期时，公司只是多学科多领域的综合技术公司，为油田提供技术服务，是化学、机械等多个技术的总和。由此，每一个领域都形成了一个相对完善的研发、生产、销售、服务的体系。所有这些组合起来为油田提供有价值服务，为快速发展扑捉机遇，这一时期，采用的是扁平化的管理模式。所谓扁平化管理团队，研发团队是指一切围绕市场，客户经理代表客户的利益，公司其他资源的配置、生产等一切满足客户需求。这种管理方式在成立之初发挥了重要???作用，也体现出了明显的优势所在，那就是客户服务意识强烈，线性管理清晰。 随着中海油采技服公司从不足一百人扩展到三四百人，这种扩张不仅是人员的扩大，更是业务的扩大。产品种类的增多对管理提出了新的要求，内部机制自发、自主、自愿服务客户经理。缺陷是没有基于个人的需求，做了组织的变动，从一体化向更加专业的方向转变。上面有公司组织职能部门，下面有专业的研发、销售等业务部门，但全员客户意识没变。既然有了职能部门，管理和控制成为必然，管控提高到一定高度。职能部门的恶性也随之诞生，职能部门在于建立规章制度，推行制度施行，这些制度的建立是否适应组织发展要求需要时间的检验。 2005年，公司进入了重组，开始在文化的融合上下功夫，把不同文化背景下的人统一在一个目标下，在不妨碍发展步伐的前提下，中海油采技服公司的管理在不断的评估员工的适应程度，采用了粗放的专业化道路。这里有两个指标需要关注：在公司同一个标准下，大家都处于一个什么水平，在原来的基础上每个人进步的程度是多大。管理的基础不一样，用一个标准进行衡量很难量化，管理者要掌握自己团队用国际标准处于什么水平，否则没有办法策划每个团队的下个管理计划，激励团队同时在同一个标准上有一套不同员工，不同团队的绩效考核指标，研发上有一定侧重，比如对渤海研究院做大量投入，南海西部研究院利用现有的技术统筹内部资源和外部资源做好区域性的服务。在资源上有些倾斜，历史性团队，要考虑个人需求，之后公司的文化不断渗透，形成不同的岗位认知。每个市场都是内部的局部市场，而每一个市场的视野都是不同的。 随着公司不断的发展，其自身能力也在不断成长。视野在放大，政策也在不断宽松。在外部国际市场开阔之后，公司管理策略随之进行了改变。各个专业公司需要走自己的路，而这时，一个矛盾又呈现了出来，那就是以分公司自身的力量是不足以跨出国门的，这时候应该怎么办？在总公司的领导下，一个新的对策相应出台，决定倾公司的力量进入全方位的突破。这样一来，又回到了组合状态，不过这时已经是否定之否定了，不同于以前的组合，这次的重组中，研发更加成熟，技术体系更加完善，市场技术服务独立性更强。在公司的大架构下的分离，是大分离，生产、服务、研发更加专业化，销售更加区域化。这种变化对组织的调整，马上会涉及到公司的运营，包括绩效管理、成本、质量安全体系、人力资源管理。于是创新开始了，而这种创新也包括了管理的创新，并非我们想象中那样神秘，所谓的管理的创新就是研究你的组织特征和技术特征，使之更加高效。 人才是关键 管理需要不断超越 ——建立知识性的团队管理队伍 “企业发展到现在靠一些英雄式的人物已经不行了，必须靠整体的队伍。需要依靠团队的力量。”当我们聊到人才的时候，刘总若有所思。经过多