供应链管理Chapter 1.pdfVIP

第一章 理解供应链 北京理工大学管理与经济学院 关磊 博士 本章重点 讨论供应链的目标，解释供应链决策对公司成 功的影响。 识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一 阶段的意义。 描述供应链的循环观点和推/拉观点。 明晰公司中的供应链的主要流程。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 什么是供应链？ 供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组 成。 对每一个企业来说，供应链包含满足顾客需求 的全部功能，如：新产品开发、市场营销、生 产运作、分销、财务、客户服务等。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 什么是供应链？ 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 什么是供应链？ 顾客是供应链中不可分割的一部分。 典型的供应链中的参与者包括： •顾客 •零售商 •批发商/分销商 •制造商 •零部件/原材料供应商 并不是上面所有的参与者都会出现在供应链当 中。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的环节 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的目标 供应链整体价值最大化 供应链剩余 = 顾客价值– 供应链成本 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的目标 例如：一个顾客花100元购买了一台无线路由器。 而供应链发生的成本包括：信息传递、库存、运 输、组装等诸多方面。 100元和这些成本之间的差额，就是供应链获得的 利润。 而供应链的利润需要在供应链的所有参与者当中 进行划分。 供应链是否成功，关键在于整条供应链的利润如 何，而不是每一个参与者的利润如何。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的目标 注意：顾客是收入的唯一来源！ 而供应链中的信息流、物流、资金流都会产生成 本。 因此，供应链管理的关键在于如何更好地优化各 种“流”，以获得最大的供应链剩余。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链决策的重要性 三个例子 •沃尔玛：销售收入由1980年的10亿美元增加 到2010年的4080亿美元。 • 日本的711连锁超市：销售收入由1974年的10 亿日元增加到2009年的3万亿日元。 •戴尔：2006年营业收入560亿美元，采用了新 的供应链战略。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的决策阶段 供应链战略和设计 •设计未来若干年的供应链结构 供应链规划 •未来一个季度到一年的决策 供应链运作 •每日或每周的运作决策 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链战略和设计 决定供应链的结构，并且规划每个环节的具体流程。 具体的战略决策包括： •选址和生产能力 •产品在哪些地点制造或存储 •运输方式 •信息系统 供应链的设计必须支持供应链的战略目标。 供应链的设计是长期决策，必须考虑各种可能的不 确定性。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链规划 供应链规划是对于未来短期运作策略的一系列 决策。 此时，供应链的基本配置已经固定。 根据未来的需求展开相关的规划。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链规划 供应链规划的决策包括： • 哪些市场由哪里供应 •基本的库存储备 •转包生产 •市场营销的规模和时间安排 • …… 这些决策必须要考虑到需求的不确定性、汇率 变化、市场竞争等不同因素。 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链运作 供应链运作决策与下游消费者的订单相关。 其目标是使得供应链的策略能够得到最有效的 执行。 在这个阶段，企业按照单个订单分配存货或安 排生产，设置履行订单的时间，生成仓库提货 清单，按订单确定发运模式和发货，发出补货 订单，等等。 注意：由于决策的时间区间较短，所以需求的 不确定性也较低！ 2015年9月 北京理工大学管理与经济学院关磊博士 供应链的流程观点 循环观点 （Cycle View）：供应链运作的流程可 以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个 相邻的环节进行。 推/拉观点 （P