郑州紫都置业有限公司薪酬体系.docVIP

郑州紫都置业有限公司薪酬体系 第三章郑州紫都置业管理和薪酬体系现状及成因分析 3.1公司概述 郑州紫都置业有限公司是国内第一客车品牌—郑州宇通企业集团房地产板块的 核心企业，注册资本4亿元，是宇通集团控股的子公司。紫都置业以综合型房地产开发 为基本定位，兼做商业、写字楼与酒店式公寓的开发，她依托宇通企业集团的雄厚实力 和品牌优势，高起点、规范化运作。 紫都置业成立于2006年，在短短三年多随后的时间，迅速取得骄人的业绩，并很 快成为行业内关注的焦点。紫都置业公司拥有一支专业齐全、业务熟练、技术精湛的员 工队伍，实行董事会领导下的总经理负责制。 公司本部设综合管理中心、研发中心、成本控制中心、财务中心、工程管理部、品 牌营销部、土地发展部、设计部、运营部等九个职能中心及部门;并组建了蹼阳市居安 置业有限公司、洛阳紫都置业有限公司、新乡市紫都置业有限公司、南阳紫都置业有限 公司、开封市紫都置业有限公司以及郑州、许昌两个分公司，下设郑州百年德化商业管 理有限公司、郑州通达物业管理有限公司等分子公司。其组织结构图见图(3一1) 2006年，紫都置业启航中原，秉持省域化重点城市发展战略，三年开发体量逾百 万平方米，目前公司正在开发和销售的有郑州“紫都城”、“紫都·嘉园”;新乡“塞纳春天”、 新乡“紫都城”;洛阳“紫都.春园”;淮阳“宇通九天城”;许昌“思故台”等多个项目，涵 盖住宅、商业等多种主流业态。此外，公司在郑州、新乡、开封、南阳及省内其它地市 拥有充足的土地储备，后续开发项目己进入前期规划阶段。 作为新锐房地产公司，紫都置业发展迅速，2006年，郑州“紫都城”是其开发的首 个精品项目，是全国第一批、河南第一家符合“国六条”90/70标准开建的项目，同年获 得建设部“中国创新90中小套型住宅设计竞赛，，的河南最高奖。同年入选“ZO06CCTV 年度雇主调查暨2006中原先锋榜，，，并荣获“榜样中原—中原地产最具价值企业”、“郑 州市2006年度房地产先进单位”。公司开发的“紫都城”项目荣耀当选“CIHAFZO06 中国房地产名盘”、“影响中原12盘”等一系列荣誉称号。2009年n月12日晚，2009 年度‘沪厦奖”颁奖大会在北京国家会议中心举行，大会共授予全国62个项目年度“广 厦奖”称号，郑州“紫都城”作为郑州唯一的项目斩获殊荣。“广厦奖”是经住房和城 乡建设部批准，由中国房地产业协会、住房和城乡建设部住宅产业化促进中心共同设立 的我国房地产开发的综合性大奖，与“鲁班奖”、‘。詹天佑奖”并称为中国建筑界的三大至 高奖项。“广厦奖”获奖项目必须以建设资源节约型、环境友好型的社会主义和谐社会和 生态文明为宗旨，做到规划设计水平高、环境质量好、工程质量优，在推进住宅产业化、 “四节一环保”和解决广大群众住房问题等诸多方面起示范、带动作用的项目。荣誉是对 郑州紫都置业过往的肯定，更是对未来的加勉，紫都人必将再接再厉!紫都置业正在为 逐步实现“成为区域内一流的综合性房地产开发商”的愿景目标而不懈努力。 3.1.1公司人力资源管理概况 紫都置业目前人力资源管理基础比较薄弱，从人力资源制度体系建设、业务流程设 计、管控模式到团队执行力，均缺乏较为专业的管理。人力资源基础管理应涵盖:人力 资源规划、组织机构设计管理、岗位设置管理、招募管理、培训与开发管理、绩效管理、 薪酬福利管理、核心员工职业生涯规划、劳资关系管理、企业文化建设等专项工作，那 么人力资源基础管理的提升工作就必须按照以上的工作内容分阶段、分步骤完善，目前 紫都置业人力资源管理工作开展力度远远不够，大部分模块业务仅仅停留在事务管理层 面，未能有效发挥人力资源管理的功效，致使企业人力资源管理水平的提升赶不上紫都 置业经营战略发展的需要，人力资源管理的短板成了制约紫都高速发展的瓶颈。 为有效的推进公司人力资源基础能力的全面提升，笔者于2009年n月中下旬分模 块对紫都目前的人力资源管理现状进行了审计，并对紫都目前存在的问题进行了诊断， 通过对紫都的审计，笔者认为目前公司在人员配置及招聘流程、员工劳资关系管理等方 面制度相对完善，设有专人负责，管理规范有序，在招聘渠道拓宽与选择、培训体系的 建立与完善、员工社保等等方面需要加强，控制风险，并有待于逐步提升自身人力资源 基础管理的能力。在薪酬管理方面，建立了定期对竞争目标企业的薪酬和其它人力资源 相关动态调研，尽可能了解竞争对手采取的各项人力资源措施，以确保员工的稳定性和 工作积极性。但现行的薪酬体制过于粗略，职级职等不明晰，薪幅几乎没有重叠。薪酬 体系感很弱，没有员工晋升的薪酬通道。在绩效考核方面，考核指标的确定阶段沟通不 足或考核双方对业务预期不足，导致考核过程中附件内容变动较大且很容易引起争议; 同时缺乏专人跟踪对于已经岗位调整或新增