施乐百千日转型记.ppt

施樂百千日轉型記 洪敬哲 9032008 陳永朋 9032032 林志榮 9032054 施樂百簡介 年齡超過一百一十歲的美國連鎖百貨 曾在《財富》世界五百強中排名50 在全美零售業中排名第二 危機 1992年是施樂百有史以來績效表現最差的一年 營業額五百二十三億美元 淨虧損達到三十九億美元 其中三十億的虧損來自於百貨事業部門。 原因 缺乏經營重心 1980年代起，施樂百展開多角化經營 對手紛紛將重心鎖定在零售消費者，快速席捲市場佔有率 對策 將所有的非零售事業轉售或分家，重返核心事業 行銷重點改向「施樂百的陰柔面 」 推動在大型購物中心之外的其他地區成立專賣店 對策 關閉過多分店 重新訂定整體服務策略 提供週日送貨到家服務、各種品牌電器的維修服務等一連串嶄新服務 接受各大主要信用卡 轉型 改變經營邏輯的過程中，同時改變了企業文化 從管理行為、員工態度、顧客滿意度到財務表現中找出成功之道 轉型 發展總體績效評估指標，衡量在顧客滿意度、員工態度和投資者報酬率三方面的成績 吸引力擋不住的工作、購物、投資地點 施樂百企業變革 施樂百的企業改造計畫從1992年的改革和後來的五大優先策略,進行的方式仍為上到下的舊模式 馬丁尼茲激發高層主管提出想法,管理團隊模式 做法 要求鳳凰小組成員寫 ”新聞報導” 顧客/員工/財務績效/ 創新/價值 專案小組負責找出”世界級標準” 催生企業願景與價值宣言 專案小組 財務績效小組 創新小組 價值小組 顧客小組 員工小組 願景與價值宣言 訪談8萬名員工 向外部顧問求援 馬丁尼茲:a compelling place to work, shop and invest(3c) 熱情(passion)對待顧客/員工(people)增加價值/績效(performance)導向領導(3p) 3p與3c緊密結合”員工/顧客/利潤三合一模式” 指標衡量 “工作 x 購物 = 投資”的信念 找出非財務性指標指標,必須和財務性指標一般,可衡量,可稽核,可預測 建立因果關聯 建立一套因果關聯鍵 高達7成員工是兼職員工，流動性高，因此格外需要良好的管理能力。 從三合一模式與整體績效指標，衡量員工態度與顧客滿意度，即可得知這些管理能力的重要性。 建立因果關聯 有趣的發現 員工流動率 推薦的可能性 正面行為 直接最有用 全面落實 到1995年中，近兩年的時間，已對一百多位的高階管理人進行改造運動。 三十萬名員工如法炮製。 增加員工對企業經營的了解，注意力集中放在面對顧客的態度上。 改變員工的觀點和態度 員工態度改善5分，顧客滿意度改善1.3分，營收成長0.5%。 全面落實 「鎮民大會」計劃 包括學習地圖，對話討論，行動方案。 學習地圖 以一張大型圖片，鼓勵學習者深思公司未來。 Ex.課本P.227。 8～10人的小組招開鎮民大會。 全面落實 其他的行動計劃 改變領導行為 在公司每個層級培養領導人。 改變獎勵與報酬制度 以整體績效指標作為獎勵基準。 向下推行整體績效指標制度 針對顧客眼中的優缺點進行討論。 改造結果 員工滿意度增加4% 顧客滿意度增加近4% 代表增加超過兩億美元的收入 市值增加近兩億五千萬美元 結束 謝謝大家 * *