管理学基础精品教学（清华大学）chap007--2013-s.pptVIP

* * * * * * * 不愿授权的原因 授权与责任绝对性原则 效率假象 7–* 10–* 授权: 现代管理的必需 授权 向组织所有层级的员工授予制定决策、对其工作结果负责、提高质量以及降低成本等职权的过程. 授权帮助管理者: 让工人参与到决策中. 增加工人的忠诚和积极性. 有时间专注于其它事务. 有效的管理者通常授予工人大量的职权. 正确理解授权 授权不是参与。授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。 授权不是弃权。授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。 授权不是授责。虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。 授权不是代理职务。授权不是全权委托。 授权不是助理。授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。 授权不是分工。工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作责任。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。 7–* 影响授权的因素 1. 风险程度。主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大；或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大；授权时下放的权力也不多；这样的工作就可以授权。 ? 讨论：看看下面两项工作能否授权？ 编制半年度的财务预算。 采购少批量的特需产品。 7–* 影响授权的因素 2. 任务的性质。大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权，如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如制定办事守则（关系到运作和协调）、处理人事关系（敏感区域、重要、隐秘）、处理工作危机（在场处理，即时决定）、在计划执行过程中的进度检查等。 7–* 影响授权的因素 3. 工作分类。 ?低风险、常规而琐碎的工作。 高风险、常规而琐碎的工作。 低风险、非常规的工作。 高风险、非常规的工作。? 7–* 授权的层次 主管保留绝大多数的权力。在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 下属行动前应该得到主管的批准。在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。 下属可以自取方法，定期向主管报告。这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度，不能完全失控。 下属不经常向主管报告。这一层次的授权更充分。主管给予下属全部权利，自己退居幕后，放手让下属完成工作。 7–* 7–* 授权的程序与过程 确定任务：哪些任务和工作时可以授权的。 选贤任能：选择合适的人授权。 落实分工：委派任务，并明确所要达到的目标，下级必须对上级作出接受授权的承诺。将任务和相应的资源、权力分配给他。 跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。 另外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。 7–* 授权 充分授权 授权与责任绝对性原则 有效授权需要的态度（要善于接受不同的意见，放手的态度，要允许下级犯错误，要善于信任下级，职权分裂问题） 7–* Tall and Flat Organizations Tall structures have many levels of authority and narrow spans of control. As hierarchy levels increase, communication gets difficult, creating delays in the time being taken to implement decisions. Communications can also become garbled as it is repeated through the firm. Flat structures have fewer levels and wide spans of control. Structure results in quick communications but can lead to overworked managers. 7–* Flat Organizations Figure 7.8a 7–* Tall Organizations Figure 7.8b 7–* The Minimum Chain of Command Managers should carefully evaluate: Do the organization have the right number of middle managers? Can the structure be altere