管理学第五章 控制.pptVIP

管理学原理和经营计划编制第五章 第五章 控制 控制在管理工作中的位置 控制工作定义 对业绩进行衡量与矫正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以完成。 计划和控制是一把剪子的双刃，有计划必须有控制。 控制是每个管理人员的主要职能之一。 控制三要素：确定标准，衡量业绩，纠正偏差。 关键控制点和控制标准 实物标准：每工时产出，每机器产出，每公里耗油量 成本标准：单位产品的直接成本和间接成本，单位销售额的销售费用 资本标准：投资报酬率，固定投资与总投资比，现金与应收帐款比，债务与资本净值比 收益标准：每名顾客的平均销售额 无形标准：总经理的业绩，广告的效益，办公室主任的业绩。 有效控制的必要条件 与计划和职位相适应 与主管特点相适应 控制最重要的偏差 尽可能客观 保持一定灵活性 与组织文化相适应 降低控制费用 能确定失误责任人 控制方法一：预算 固定预算 收支预算 实物预算：时间、场地、原材料、产品产量 资本支出预算 现金预算 防止 繁琐预算 预算无灵活性，凌驾于环境变化和企业目标之上 钓鱼式预算 可变预算 弹性预算：预算费用随销售量、产量的增长而增长。 备选预算：编制不同方案的预算 追加预算：在确定最低预算的前提下定期（每月）追加预算 零基预算：适用于辅助性业务，对每一项任务都重新编制预算。 有效预算控制前提 最高层重视预算 参与预算而不是接受预算 制定可用的预算标准，如建筑预算标准 信息沟通及时 非预算控制 统计 专门报表和分析 经营审计 亲自观察 计算机管理信息系统 透视：控制的真正对象是人 预算常常控制着不应该控制的事情。人们用预算来衡量投入情况，却忽视了像产品质量或客户满意度。管理人员可能会为满足预算，得到奖金而做出不明智的决定。他们可能不会在研究和开发方面投资，也不会投入资金来提高生产力或投资于会带来更大市场份额的各种活动，因为这些投资都不会立竿见影。但是，没有预算也不行。 全面质量管理（TQM） TQM需要组织从上到下，各个层次员工的积极参与，长期投入以提高质量，满足并超出客户的期望。 评估客户需求，拟订质量目标，实施质量改进方案，要求供货商合作，建立质量检测体系，收集质量反馈信息 成立质量管理小组，研究质量改进方法，学习统计质量控制方法等工具。 讨论 和日本战后刚刚走向国际市场的产品一样，中国的产品国际上被等看作是劣质商品。由于优产不能优价，优质产品的生产商往往只好降低标准。这是一个恶性循环。中国企业的产品质量为什么不高？怎样才能提高？中国企业的TQM出了什么问题？ 结束语 利益矛盾是企业的核心矛盾，也是一切企业管理问题的本质所在 孔茨管理学探讨的仅是企业管理的形式，没有触及企业管理的本质 由于利益矛盾的广泛存在，跨国公司的并不能达到资源最佳利用 需要形式与内容相统一的新管理学 管理能力依赖于分析思辨能力 * *