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* * 零部件与装配是一种推动式生产，而最终消毒包装是一种拉动式生产。装配的推动是在每日实际需求到达之前根据每日预测来实施的，而包装/消毒则仅仅补充这一天销售掉的成品。 * 4 Meditech assembly plants 4 or 5 domestic dealers, each operates with many autonomous regional warehouses Each regional warehouse stocks many different products, so as to provide full service to hospitals Regional warehouses order directly on Meditech Int’l Meditech affiliates operate like the domestic dealers. What purpose do the dealers fill? * 不清楚散装库存的库存量，按照每月的生产方式预计2周的库存。但是在制成品中，目标是3周。转移需求=当月需求-当前库存+安全库存 * 客服代表与经销商和联署企业之间日常的工作，是保证他们及时了解产品交付计划和发生的问题。中央计划部门指定月生产计划，而营业单位使用月计划来确定周计划和日计划。最高层下达降低库存指令时，库存经历必须确定库存还可以从哪方面降低。斯塔特已经成功消除了数百万美元过时和滞销库存 供应商主管-寻找供应商、建立采购合同； * 案例分析-美太（Meditech）医疗器械公司 母公司：拉哥（Largo）医疗保健公司 美太产品：内窥镜相关医疗器械 主要对手：国家医疗器械公司 公司优势：革新性器械，好的销售队伍 存在问题： 客户满意度下降; 新产品推出时订单蜂拥而至,难以满足客户需求; 交付服务不足（客户需要等待6周才能收到订货）. 案例简介 公司背景 内窥镜用于微创手术过程，内窥镜技术近10年开始流行。 3年前内窥镜器械市场预计5年将翻一番，且5年后市场增长可预见。 6年前，母公司将美太独立出来，以集中精力制造和销售内窥镜器械。其竞争集中于新产品的不断开发和推广。每年推出十几种或者更多新产品。 销售渠道不同：国家医疗器械主要向外科医生推广，美太向医院物流经理（关注成本和绩效）和外科医生（关注产品性能）。 6年内，美太占有了市场领先份额-来之不易。 内窥镜大多很小，通常在掌上使用，且在外科手术中是一次性使用的。 美太产品线包含了200多种最终产品。 配送 配送渠道 1、美国国内经销商 2、国际联属企业 模式缺点：每一个仓库之间相互独立，信息不共享，容易造成订货数量与订货时间难以预测、恐慌性订货或者较高库存。 模式优点：经销商向多个厂家进货，经销商仓库补货，医院不需要零散进货，降低医院库存。 美国国内经销商 生产计划和调度 流程的两个方面 ①基于每月预测的产品装配和零部件订购 ②每天的成品包装和消毒日程安排 财政年第四季度，市场和财务部门确定年度预测。随时间流逝，中央计划部门和市场部门根据实际市场趋势和发生事件调整预测值。 转移需求：基于每月预测，中央计划部门确定需要从未包装产品库转移到成品库的产品数量。 转移需求=当月需求-当前库存+安全库存 装配计划和零件订货补充基于月需求预测、装配包装和消毒的提前期、当前库存水平，将数据输入MRP系统，生成周生产计划和零部件订货量。 零部件 装配 未包装在制品 包装/消毒 预测 预测 订货点/订货量 外部供应链 零件供应商 美太装配 美太仓库 国内经销商 美太国际子公司 医院 医院 内部供应链 零部件库存 装配 散装库存 库存 包装/消毒 2 - 16 星期 2星期 1 星期 运营组织 运营副总裁（斯特朗格勒）：整个组织运营 工厂经理：：管理生产人员、工程技术人员、质量保证、支持服务和相关设施供应原材料 供应商管理部门：处理与供应商的关系（签订采购合同以及必要的时候寻找新的供应商） 客服部：处理从突发性顾客投诉到简历改善交付服务策略等工作。客服代表直接与医院保持联系 中央计划部门：确保足够产品可以满足订单，指定月生产计划 库存经理：为营业单位确定成品库存策略和简历零件及散装产品库存的指导原则 运营总裁 （斯特朗格勒） 工厂经理1 工厂经理2 供应商管理主管 计划、配送和 客服主管 营业单位 营业单位 质量 支持服务 材料 中央计划 （鲍勃里德） 客服与配送 （富兰克林） 库存 （斯塔特） 物流 （斯罗科斯基） 新产品推出供应短