第2章 生产运营战略与竞争力.ppt

华中科大管理学院 陈荣秋 马士华 生产运作管理Production Operations Management 第一部分 绪论 第2章 生产运营战略与竞争力 2.1 引言 2.2 企业战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略 2.1 引言 2.1.1 战略和战略管理的重要性 2.1.2 影响企业竞争力的因素 2.1.1 战略和战略管理的重要性 “人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作 现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期短 品种、型号、规格多 产品成本结构变化 交货期短 大公司合并和跨国公司的发展 先进制造技术的发展 2.1.2 影响企业竞争力的因素 2.2 企业战略管理 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用. 2.2 企业战略管理（续） 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动 2.2 企业战略管理（续） 战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程  制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）? 进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？ 2.2 企业战略管理（续） 2.2 企业战略管理（续） 按照组织层次可以分为3种层次战略 公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy) 2.2.1 战略管理过程 2.2.2外部分析：识别机会与威胁 2.2.2 外部分析（续） 2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势 2.2.3内部分析：确认资源与竞争优势 2.2.4 战略选择 公司战略 专注于单一事业 垂直一体化 水平一体化 多元化 经营战略 成本领先 差异化 快速响应 2.2.4 战略选择（续） 2.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 2.3.1 生产运作的总体策略 1）自制还是购买 2）预测驱动还是订单驱动 3）高效供应链还是敏捷供应链 1）自制还是购买 如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。 自制或购买决策有不同的层次 在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。 在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。 2）预测驱动还是订单驱动 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。 好处： （1）及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； （2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； （3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。 缺点： （1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要； （2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。 订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动 好处： （1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求； （2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险； （3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售； （4）由于满足顾客个性化