爱波瑞-TP手册7月9日课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 制造活动板 为了让各部门建立对目标完成、对策进展的 自主管理体制 ? 活动板设置场所: 部门/现场 现况板 ◎ 能够进行过程管理 ◎ 每个人能够容易看得见 ◎ 在现况板前可进行 “实绩点检会议”的地方设置 ? 活动板运营规则 ◎ 负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否 ◎ 活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题 ◎ 目标未完成时树立追加克服对策并进行管理 ? 活动板设计方法 ◎ 目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接 ◎ 对于主要指标，用曲线图来表示出每月实绩的趋势 ◎ 现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理 对策(A级) 实施计划书 推进组织 责任部门 支援部门 TEAM PART TEAM TEAM TEAM 责任人 负责人 PART PART PART 对策概要 困难项目 克服对策 对 策 CODE 等级 对 策 名 贡献率 A 个别目标 个别目标名 实际值 目标值 细部推进日程 NO 主要业务内容 推进日程 1 ~ 2 ~ 3 ~ 4 ~ 5 ~ 6 ~ 7 ~ 8 ~ 9 ~ 10 ~ 11 ~ 12 ~ 投资内容 对策(A级) 完成 报告书 对 策 CODE 等级 对 策 名 A 个别目标 个别目标名 实际值 目标值 区 分 计 划 实 绩 活动期间 期待成果 定量 定性 投资额 推进部门 TEAM 部门经理意见 PART 负责人 革新部意 见 推进内容（概括） 推进前 推进后 对策 等级 确定 等 级 □ SYSTEM、制度、步骤的改善对策 □ 实施的主体是管理者的对策 □ 投资金额大的对策 □ 期待效果大的对策 □ A级和C级中间的对策 □ 简单的个别项目对策 □ 实施的主体是作业者的对策 □ 短期的对策 □ 期待效果小的对策 比 率 内 容 10 ~ 20% 根据对策数量及内容多少可以调整比率 20 ~ 30% 50 ~ 70% B 级 C 级 A 级 对策（按等级）管理方法 区 分 管理周期及管理方法 备 注 工厂长/ 事业部长 部门经理 课 长 负责人 A级 隔一周 每 周 每 天 每 天 工厂长/事业部长 对策 B级 每 月 隔一周 每 周 每 天 部门经理 对策 C级 - 每 月 隔一周 每 周 课长 对策 管 理 手 段 综合会议 会议体 综合会议 评价会议 通过会议体对 推进事项的 综合考核及自主确认 Monitoring 主 持 工厂长/事业部长 部门经理 月 1回 ◎ 目标完成 情况 ◎ 对策实施 情况 ◎ 目标未完成原因分析及克服事项 ◎ TOP 支援事项 参加对象 周 期 内 容 ◎ 目标完成 情况 ◎ 对策实施 情况 ◎ 无效果对策确认/挽回对策确认 ◎ 部门经理支援事项 部门经理 主管部门课长 支援部门课长 负责人 周 1回 领域管理 TP 领域担当 总经理 TP总括 担当 部门长 TP担当 领域别 实绩报告(月) 对 Gap克服的 I/G TP咨询 运营/支援 TP 教育 支援 TP 综合 现况室 运营管理 TP 课题 汇总 报告 TOP 综合报告会(月) TP咨询 运营 /支援 TP 教育支援 部门 TP现况室 运营管理 部门长 实绩 报告会(隔周) 周间报告会(周) (问题点 解除, 进展度管理 课题指导 /支援 活动 部门别 作用 报告会 月 综合 报告会 TOP 综合报告会 部门长 实绩 报告会 周间 报告会 体系图 报告会 周期 主管 总经理 组长别 课题 整理 TP担当 课题 汇总 部门/工厂别 报告书 领域别 报告书 综合 报告书 月 TP实绩 报告会 部门长 隔周 不振课题对策报告会 TP担当 周 季度 综合 报告会 半年 综合 报告会 季度 半年 日常管理机制（案例） 3、目标设定 4、目标展开 5、对策选定 6、对策实施 调整 验证 1、导入准备 推进顺序项目 主要内容 □ MASTER PLAN作成 - 导入教育 - 内部体制诊断(面谈) □ 综合目标设定 - 管理指标整备(KPI 指标) - 综合目标展开编辑 □ 目标展开Image 确定 - 下部目标展开 - 目标制造成本 Simulation □ 对策 Library 作成 - 对策导出 及 贡献验证 - 实行计划树立 7、成果管理 □ 过程