关于建立现代烟草企业人力资源管理体系的思考.docxVIP

关于建立现代烟草企业人力资源管理体系的思考　　一、组织设计要优化组织设计作为人力资源战略规划的重要组成部分，是首先要考虑和解决的核心问题。1、要精减机构。企业的组织机构设置，与企业的战略目标和企业的资源配置密切相关。省级烟草企业作为宏观管理主体，地市级烟草企业作为卷烟市场营销主体，区县级烟草企业作为烟草专卖执法主体，这三类企业由于战略目标和企业资源的不同，因此在组织机构设置上，必然有所不同。机构设置要分配好决策层、管理层和执行层的职能，以工作为中心，以效率为出发点，系统全面地进行思考和设计。从XX年起，南京市局就开始逐步对组织机构进行大范围的调整优化，所属区县局内设的5个部门合并为4个部门，城区8个分局合并为4个分局。在“四定”工作中，坚持精简效能的原则设置机构，优化了职能，饱和了工作，取得了较明显的效果。2、要扁平化管理。企业经营管理要讲求效率，在横向精简机构数量的同时，在纵向机构内部的管理层级设置上需要扁平化，明晰管理责任，减少沟通成本，提高企业运行效率。借助“四定”改革的机会，南京市局按照岗位划分管理层级，取消了办事员级、科员级、股级，取消了副科长岗位，员工岗位直接接受科长岗位领导。3、要优化职能。机构的职能是由企业决策层赋予的，配置给机构什么样的职能，这个机构就要履行相应的职责。要做好职能配置工作。南京市局明确由人力资源处统一负责机构职能配置和人员编制工作，对各机构的职能进行了优化调整。二、团队文化要提升1、用企业文化建设团队。用统一的目标和核心精神来建设部门团队，使部门团队有着共同的企业文化。南京市局取消区县公司法人后，确立了企业文化的基本价值观为“正心笃行，追求至善”。“正心”和“笃行”能体现“两个至上”的行业共同价值观和“与客户共创成功”的服务理念，也能很好地表明企业的为人行事之道。用“追求至善”来表达企业文化的前瞻性，“至善”寓意最高的境界，“追求至善”意味着不可满足现状，必须不断地学习和提高，为人、做事追求高标准严要求。通过近三年的企业文化宣贯，基本上完成了企业文化的整合，基本价值观已经深入人心，逐步表现在员工的工作和行为当中，文化共同体和经营共同体已经基本形成。2、让管理者有权建设团队。加强团队建设，就必须赋予团队管理者一定的管理手段。南京市局就把相应的选人用人权和奖金分配权限分配给部门管理者。在人力资源部门统一的规则、程序和标准的前提下，用人部门有权招聘本部门科长及以下的干部员工，人力资源部门根据用人部门的招聘结果，拟定用人方案，报市局党组审批后执行。部门管理者有权对本部门干部员工的业绩、态度和行为的进行考核，根据考核结果，分配干部员工的绩效奖金。3、对团队文化进行评价。建立科学的评价机制，定期对团队文化进行测评，了解团队对企业价值理念的认知及履行情况，督促干部员工做好企业文化的宣贯，测评结果要与干部员工的奖惩挂钩。南京市局团队文化测评已经纳入了绩效考核体系，评价的结果将以一定的权利纳入到中层干部的绩效考评中。市局和专家组共同组成的联合测评小组，以部门为单位进行测评。三、绩效管理要突破坚持全员考核原则。南京市局坚持全员考核，除省局考核的市局领导外，其他干部员工都按照分类标准纳入绩效考核体系。坚持责任和权力对等原则。南京市局坚持管理干部权力与责任对等，各级管理干部都是考核责任主体，层层考核，一级考核一级。通过强化直线管理考核，很大程度上提高了管理的针对性和考核强度。坚持目标导向原则。在绩效考核方案中，明确考核结果将作为员工薪酬调整、岗位变化、职业发展和人员流动等员工管理的依据。要求各级管理干部要与员工面对面考核，在评价打分的同时，对工作进行当面评价，提出具体要求、改进措施和努力方向，帮助员工提高工作水平和岗位胜任能力，坚持简洁适用原则。一方面科学提炼岗位的KPI指标，减少考核指标数量。另一方面划分不同的考核周期，减少考核频率。四、岗位竞争要完善南京市局通过改革，建立了岗位管理体系，基本上打破了员工的身份界限，建立了岗位靠竞争、发展靠本事的用人机制。力争通过一段时间持续改进，逐步建立2年一轮的员工岗位竞争机制，3年一轮的干部竞聘机制，形成岗位竞争的常态化。1、干部能上能下要先行。南京市局已经打破了干部终身制，各级干部全部竞聘上岗，能者上，平者让，庸者下。XX年，城区8个分局合并为4个分局时，市局免去4个分局的主要领导，或改任非领导职务或调整到其他单位担任副职领导。XX年，在“四定”干部竞聘工作中，3名中层副职干部落聘，6名科长落聘。干部能上能下机制的形成，调动了干部的工作积极性、主动性，干部队伍的执行能力和工作效率有了明显的提高。2、员工能进能出要强化。烟草企业是垄断企业，外部没有竞争，内部竞争压力也不大。企业岗位没有压力，员工工作没有动力，人才资源没有充分发挥其应有的效率，已经严重制约了现代烟草企业的建设。