管理学讲座：组织架构.pptVIP

第八章 组织 第一节 组织的性质 一、组织的含义 1、字面含义：在我国古代汉语中，原始定义是编制的意思，即将丝麻织成布帛。 后来，这个词汇演变到专门指人群而言。 2、管理学中含义 （1）、组织是一个实体 组织是为了达到共同目标，而结合在一起的具有正式关系的一群人。这里的正式关系指的是有目的形成的职务、职位结构。 （2）、组织是一个过程 组织是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。 二、组织结构 （一）直线型组织结构 1、特点： 垂直领导 无职能部门 2、优点： 机构简单 指挥统一 责权明确 决策迅速 3、缺点 ：“全才” 易形成官僚 4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织 3、缺点： 多头领导 实践中一般不采用 3、缺点： 信息传递路线长，效率低 难以选拔“全才”领导 协调困难 下级缺乏自主权 4、适应性：中等规模的组织, 各类组织中最常采用，如机关、学校、医院等 2、优点： 高层领导摆脱日常行政事务，集中精力搞好重大决策 发挥事业部的积极性 培养“全才”式领导 3、缺点： 事业部间协调困难； 机构重叠，增加了人、 财、物 4、适应性： 产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业 是一种分权的组织机构形式 欧美、日本各大企业采用的典型组织形态。 案列 保洁公司 通用电气公司 2、优点： 解决了企业规模过大不易管理的问题 3、缺点 无法使各部门负责人了解企业全貌。 沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有容忍力。 4、适应性：连续生产的大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银行、医药等等服务行业。 1、特点： 纵横两套领导系统，双重领导 2、优点： 汇集了不同部门专业人员，集思广益，解决复杂的技术问题 灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾 提高了人员利用率 3、缺点： 违背统一指挥原则 工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人们事业心的建立 项目负责人的责任大于权力 4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的企业 2、优点： 较强的灵活性 风险小 3、缺点： 可控性差 4、适应性 需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作出迅速反应的行业，如玩具、服装制造业等 管理新实践 传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”boundaryless organization) 员工被授权作更多的决策 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理”（过去的经理认为他们是“管理者”或“老板”，今天的经理把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问” 彼得原理： 劳伦斯?彼得是研究等级制度的专家，他分析了几百个职务上难以胜任的实例，概括为彼得原理：在等级制度中，每一个工作人员都有可能被提升到力难胜任的岗位。许多人得到一次或两次提升，是从一个力能胜任的岗位提拔到了另一个也是力能胜任的岗位。但这个新的力能胜任的岗位又使他有资格被提拔到另一个岗位。对每一个具体的人来说，这最后一次提拔，总是从一个力能胜任的岗位被提拔到了一个力难胜任的岗位。因此如果等级制中的各个等级存在下去，并具有足够的时间，那么每一个工作人员都将因上升而逐步到达他那个力难胜任的岗位。结果是，一切岗位都被无力执行职务的不称职者所占据。 那么组织工作绩效是从何而来呢？彼得原理认为，绩效是由那些尚未被提拔到力难胜任岗位的人取得的。 迪尔伯特原则 老板：“我干你这份工作的时候，可以将一根三寸粗的铁棒一把捣进铁箱里。如果你再次迟到，我会对你的脑袋做同样的事情”。 吹毛求疵的人对彼得原理也能提出同样的问题，但是，从整体上来说，它还是行之有效的。不过，近来，彼得原理已经让位给“迪尔伯特原则”了。迪尔伯特原则的基本概念是，大部分最无能的员工被系统地提升到一个位置，在这里他们能造成最小的损害：管理。 第二节 组织结构的设计 一、管理层次的划分和管理宽度 1、管理层次的产生 管理者想要有效地领导下属，就必须考虑能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度。 2.管理宽度 又称管理跨度、管理幅度、指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属得人数。 3、管理层次与管理宽度的关系 管理宽度越大，管理层次越少 管理层次越少，管理宽度越大 4、影响管理宽度的因素 （1）、主管人员与其下属双方的素质和能力 （2）、面对问题的种类 （3）、工作任务的协调 （4）、授权 （5）、计划的完善程度 （6）、组织沟通渠道的状况 （7）、地区的离散性 （8）、组织与环境变化速度 组织处在不稳定的环境中，较狭窄的管理宽度能确保更有效的管理。 （9）、组织的凝聚力 二、格拉丘纳斯上下级关系理论 法国人格拉丘纳斯在19