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如何留住最好的人才　　作为高科技公司的人事部门，一个重要的作用就是吸引大量高科技人才进入公司，如果人事部经理能够做到这一点，将对公司的业绩产生重要影响。　　许多西方大公司，如可口可乐、百事可乐，同一样，认为人力资源管理部门非常重要，对人事部经理的要求很高，并投入大量资金设计一套系统来衡量人力资源管理部门到底对公司做出多大贡献。　　年代初，新总裁上任，确定了一些原则和优先需要解决的问题，其中一个原则就是：只有出色的、专注的人才才能实现企业目标。与此相对应，如何吸引、激励和保留人才则成为优先解决的问题。股票期权与总报酬战略制订总报酬计划的目的：　　（）给有出色贡献的人以更高的回报，短期贡献可通过现金和福利来表现；　　（）用股票期权，使员工能够积累大量的财富；　　（）对劳动力成本进行管理。企业提供的股票期权方案和总报酬计划，对员工会有很大的吸引力。　　需要指出的是，不管是现金，还是股票期权，都不可能平等地给予所有人。应根据不同情况，给予不同的待遇。也只有％的员工能够得到股票期权，给予股票期权并不是按照从上至下的顺序，而是只给予有出色才能的人，在得到期权的员工中，他们的大部分上级主管并没有期权。　　在对中国市场竞争对手的调查中，我们挑选了多家跨行业的多国公司及多家和无线通讯公司，其中包括我们在中国最大的竞争对手联想集团。我们按照不同的工作种类进行划分，比如市场营销、销售、专业服务等。　　在亚太地区进行这种调查，具有很大的挑战性。因为在日本、韩国，不存在这种分类。在这些国家，高级经理的报酬体制设计不是根据工作种类，而是根据工作效率、工作经验以及工作年限而定。虽然在香港、新加坡、澳大利亚等国家和地区能够得到分类数据，但是很难发现哪种报酬适合哪种工作。　　在高科技公司，员工股票期权占上市流通股份的比例为％；在个人电脑领域，这个比例只有％；在软件设计领域，为％，高于平均水平。给予软件工程师的期权高于硬件工程师。对一些服务性工作，比如项目经理，给予他们的股票期权要少一些。参照这些市场信息，我们制订出更加具有竞争性的报酬方案。之所以这样做，就是为了控制劳动力成本，因为我们只能给那些最好的人以最好的报酬，一般的人只能给予一般性报酬。　　有两种股票期权的授予方法：一种是给高层管理人员，另一种是给非高层管理人员。　　高层管理人员是指全球名管理人员，占整个员工总数的％。在亚太地区有员工万人，但高层管理人员只有人，在中国、新加坡、香港等地的高级主管，在内部看来，也许只相当于中层管理层人员，所以大家要理解在亚太地区的高层管理人员只是一部分人。　　在这名高层管理人员中，每年有％的人得不到期权，即使是得到期权的人，也要根据其对公司的重要程度而有所区别。为了留住这些人，我们对那些不太富裕的人员给予更高的期权。％不能得到期权的原因，或许是因为他们已经接近职业生涯末期，不能再为做贡献了，或者因为他们已经积累了很多个人的财富。　　非高层管理人员，主要指中层经理和专业技术人士。对他们，我们侧重的不是领导能力，而是他们的技能。更加关注未来领导者，也就是说，这些非高层管理人员并不是现在立即成为领导者，而是未来。　　比如中国公司。去年掀起了网络和风险投资的浪潮，由于大家公认是培养人才的好地方，所以许多网络公司从我们这里挖人，中国公司也受到了一些冲击。为对付这种情况，从去年下半年开始，我们给中国、台湾及亚太其它地区给予一些股票期权。当然在中国的发展还处于初期阶段，中国员工的平均服务期不超过年，经理的经验也少于年。尽管处于这种不成熟的环境，我们仍然认为留住人才非常重要，因此我们逐渐把在日本和澳大利亚的经验移植到中国。　　如果股票期权发生问题时，怎么留住那些高级管理人员？去年以来许多网络公司给他们的高级管理人员以签约奖金，我们也在亚太地区实行了这种做法。也就是说，必须采取短期的现金报酬留住人才。但我并没有放弃长期的激励工具。大家都知道，股票期权是一个未来的东西，现金是现在真正能拿到手的东西。职工购股计划　　在给员工股票期权时，并不是一次性给予。比如现在决定给某人股期权，每股定价元，执行期年（这一期限是参照市场通行做法制订的，过长的执行期对公司而言不利，但却为期权持有者带来更大的收益），分年，每年％，给予被授予人。第一年后，持有人便有股实现能力，但还有股期权不能动用，如果这时市场股价升到元，公司对持有人的实现能力控制就是元，如果持有人这时离开公司，那么将失去元的未来收益。我再介绍一下股票期权决定价的几种方法。　　．－法：假如我们手中有股期权，执行期年，每年都有红利，股票增值范围从今天的元／股达到年后的元，可以用－的方法换算年期间的净现值。这种方法解释起来非常复杂，这里只能介绍一下。　　．／方法：用股期权乘以每股股票执行价格再乘以／，可以得到期权的净现值。　　应该注意股票期权是总报酬的一