购物中心管理的核心.docVIP

购物中心管理的核心 中国的购物中心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。 这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种： 1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。 2、联营的模式，比如百货店，北京的府井、西单、天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。 3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。 这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点。我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。 做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。 所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。 所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。 所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组织及架构来管理购物中心。 财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。 业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。 所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。 此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。 1、购物中心管理架构设置原则 精干高效原则 我们原来在新加坡做购物中心，参考的的模式，他们的一个购物中心只有5—8万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护。 专业分工原则 能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种