决策是作为主管最重要的任务.pdfVIP

John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa (2006), “The Hidden Traps of Decision Making,” Harvard Business Review, Jan., pp.118-126. 決策是作為主管最重要的任務，也是最困難、風險最大的任務。一個不好的 決策可能會導致難以挽救的後果。在決定一個行動之前，謹慎小心的管理者會整 體衡量目前的情勢，但有些經理人可能會過度考量發生率極低的事件，而採取昂 貴的預防措施；有些人則是過度自信而錯估了可能發生的結果；還有一些人太受 以往印象左右而錯估情勢，前面這三種心理陷阱是此篇文章的作者 John S. Hammond 、Ralph L. Keeney 、Howard Raiffa 在 1998 年發表的文章，但還有更多 陷井會讓我們扭曲判斷，例如：傾向維持現狀、尋找偏向自己判斷的證據，或不 願輕易承認自己的錯誤而一意孤行。但是這些陷阱是可以克服的，假如問題呈現 的方式會影響解讀問題，那就可以試著用多種方法去建構，再以不同角度去解析 這個問題，即使我們無法完全消除深植在我們思考模式中的陷阱，但我們卻可以 利用這種方法來提高決策的品質。 不良的決策是怎麼產生的？不良的決策可能是因為定義不清、收集到不正確 的資訊、錯估成本效益…等，但有時候錯誤不是來自決策的過程，而是因為決策 者的心理因素，我們的頭腦有時候會騙了我們，讓我們的決策出現錯誤，研究人 員早已發現人類是利用不自覺的經驗法則來做大部分的判斷，例如一個物體越清 晰就代表它的距離越近，越模糊代表距離越遠，雖然這個法則在大部分的情況下 都適用，但當起了大霧的時候，這個法則就不適用了，一般人在這個情形就算錯 估了距離也不會有什麼大礙，但是飛行員就不同了，如果飛行員被經驗法則矇騙 而錯估了距離會造成巨大的損失，所以飛行員被訓練成除了眼睛還要會利用客觀 的距離指標來衡量距離。研究人員在人類決策的思考過程中找出一系列類似前例 的缺點，有些是感官上的認知錯誤，有些是因為偏見，有些則是起因為人類不理 性的堅持，這些陷阱之所以這麼危險，最重要是因為很難發覺它們，它們深植在 我們思考模式中，在這篇文章裡介紹了幾個重要的心理陷阱，探討它們的成因並 提出方法來預防落入這些陷阱；當然，最重要的防護就是自覺，如果熟悉了這些 1 陷阱，我們就不會輕易被它們所騙。 The Anchoring Trap(基準點的陷阱)-文中提出一個例子，研究人員做了兩份 問卷，其中一份內容是問土耳其的人口數是否超過3,500萬人？土耳其最佳的人 口估計是？而另一份問卷則是把第一個問題的3,500萬改成一億，而統整這兩份 問卷的結果發現，第二份問卷回答的人口估計比第一份多出很多很多，這個就是 基準點的陷阱，我們的心裡會給第一個收到的資訊不成比例的比重，第一印象、 估計或數據會成為後續想法的基準點，基準點有許多方法呈現，有可能是別人做 的評論或是報上的統計數字，最常見的基準點就是過往的紀錄，我們用過去的記 錄來做預測，雖然它們是值得拿來評估的，但我們常常會給過去的事件太大的比 重，還有這種基準點陷阱也會被合作公司拿來利用，合作的公司在開出條件時， 他們開的條件就是一種基準點陷阱；要避免基準點陷阱有幾種方法，1.多從不同 角度看問題，試著採用不同的出發點跟方法，2. 自己要先思考過再問別人意見， 3.向不同人蒐集意見和資訊，4.注意不要給徵求意見的對象基準點，盡量不要透 露自己的想法，5.談判時不要被對方的基準點所騙，要利用這個陷阱去引誘你的 對手掉入。 The Status-Quo Trap(維持現狀的陷阱)-決策者對於維持現狀有強烈的偏好， 他們會避免採取可能會打亂目前狀況的行動，維持現狀的陷阱來自於我們心裡， 因為我們都會想要保護自己不想受傷害，打破現狀就代表要負起責任，當行動失 敗可能就會遭受眾人的指責與批評，於是就採取了不行動，很多情況下，維持現 狀被視為最安全的作法；研究人員做過一個實驗，給一群人每人一個馬克杯，給 另一群人各一個等值的巧克力，然後告知他們可以任意交換禮物，實驗結果發現 大部分的人都沒有交換，由此可看出維持現狀的吸引力，就算現狀是幾分鐘前隨 意形成的，另一個實驗則發現，選擇越多，維持現狀的引力越強；許多公司併購 案的失敗都是源自於維持現狀的陷阱，因為公司裡的管理者在併購一個新公司 時，沒有馬上套用適合的制度改革公司，而抱著讓公司先穩定下來再做打