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北京凡佳诗管理顾问有限公司主办 2004年第4期（总第14期） 主 编：郑丹阳 地址：北京市海淀区太阳园10-1604 邮编：100086 海外主编：张德顺 电话：010 电子邮件：fcc21@ 责任编辑：周 焱 传真：010 网址： 案例说话编者按：作为督导员不但要维护和执行总部制定的运营标准，而且要协助分店协调各方面的关系，包括员工关系，劳资关系等等，本期案例主要是针对督导员如何协调内部关系，提高员工积极性，维护总部制度方面来说的。 督导员训练案例（之二） 凡佳诗副总经理 朱伟[案例] 工时安排与工服政策 背景： 某连锁店有两个规定： 1．员工在接受训练的工作时段为“非生产性工时”，这种工时一般不安排在营业高峰期，但应按规定的比例合理安排时间。 2．员工正常工作时间要穿新工服上班，只有参加打烊工作的员工，在不接触顾客的情况下，才可以穿旧工作服工作。 情景： 几位刚下班的员工满脸愁容地找到督导员说，希望能聊一聊。督导员马上安排好了其它工作，和蔼地请几位员工先坐下，像拉家常一样和他们聊开了： 一个员工说：“上班都快两个月了，给我安排的工时还是那么少，赚的钱还不够路费呢。” 另一个接着说：“经理安排的工作一点都不合理，给我们几个新来的安排的工作，总是客人少的时候，我们的技术什么时候能提高呀？” 又一个员工抢着说：“我们得罪谁了？凭什么人家一来都是两身儿新工服，我们几个就发一身儿旧，一身儿新？” 几个员工七嘴八舌满腹牢骚。督导员并没有马上回答他们的问题，平静了一会儿，督导员说：“非常感谢大伙儿对公司工作的关注，能提出问题和看法，说明你们很关心我们共同工作的这个大家庭，是非常好的。但是，公司有公司的规定。” 接着，督导员就将工时政策，训练和排班的相关规定给员工们做了深入浅出的讲解。同时，对于工服的问题表示会尽快解决。最后，督导员还鼓励他们加紧自身的训练，争取早日加入到繁忙的一线工作中去。一席话说得几位员工欣然称是，带着满意的微笑离开了店铺。 送走了员工，督导员抓紧时间和刚来上夜班的店经理交流起来。店经理听完这些情况后说：“工服问题是我忽略了，这两个月一直没要求定货经理安排工作服的定货，我会叫他会尽快定货的，另外，我会向员工解释，挽回这件事对公司的不良影响。至于新员工说的工资少，训练进度慢等问题，我也没办法，因为这两个月来，连续搞了两次促销活动，人手一直很紧张，忙的时候新员工又不顶用，训练工时就不好安排。” 督导员说：“员工训练占用的是‘非生产性工时’，列支公司总营运成本，而不是店内经营成本，应当按规定的比例有效地加以利用。调动所有员工的积极性和创造力，才有可能使工作有条不紊。尽快训练员工，提高他们的操作和服务技能，把他们充实到一线岗位，既可以在营业高峰来临时，有足够的人力储备，又能有效地调动更多员工的积极性。员工技能的提升，直接的效益是效率的提升和劳动力成本的下降。” 听了督导员一席有理有据，同时又对店铺长期发展有好处的话，店经理心悦诚服，表示尽快调整排班表，把训练工作抓起来。 案例点评： 1．督导员很好地履行了自己的职责，妥善地处理了员工的不满，作为分店的员工能直接面对的领导，当员工遇到无法解决的问题或障碍时，成为了他们可以倾诉的最佳对象。 2．督导员恰当地协助分店协调劳资关系，并提高了员工的积极性。 3．督导员维护了总部制定的工时政策，并充分与店长沟通，达成了共识，为店铺的长期发展奠定了基础。 开店支持 连锁店开店支持（之二） 凡佳诗开店支持课题组 从本期开始我们一起来探讨两类开店支持系统的建立与运行。 让案例说话： 一个有趣的例子：北京东华门烧鹅仔”店是烧鹅仔”集团在京与投资方合作经营的店这家店也曾和烧鹅仔”发生激烈，并且导致烧鹅仔”退出合营半年。投资方代表王德清：当初，我方派到店里的管理人员在合作经营一段时间后，管理餐厅也没什么了不起的，烧鹅仔靠品牌和管理分利润，我们太吃亏了。因此，双方在财务上比较多矛盾，烧鹅仔撤出了。可他们走后半年内，经营越来越差，日营业额下降了50%以上。我们体会到，餐饮业管理是一门学问，专业人员来做。于是，重新请回他们，并且将酒楼完全交给他们管理。样板店的所有“标准的”，只有一个目的，就是“复制”。以保证所有的连锁店不因地域不同、环境差异、规模大小或者人文环境改变而需要做任何调整。是一种以不变应万变的“标准模式”。 这种标准模式，不仅要满足“复制”的需要，更要满足营运操作需要，因此它应该是盟主 “千锤百炼”精心打造的，被实践证明是实用的、盈利的。需要强调的是，盈利能力，是样板店的核心“标准”，一方面样板店自身要能持续盈利，另一方面盟主要以样板店为蓝本，建立一套连锁店可以“复制”的盈利模式。 在满足上述条件基