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精品论文 参考文献 谈公司绩效考核的实践 中交城市投资控股有限公司 广东广州 510623 摘要：绩效考核是绩效管理的不可或缺的一个重要环节，是人们重点关心的对象之一。虽然很多企业在不断学习、运用先进的绩效考核理论及方法，但实践效果却不尽人意。本文围绕公司绩效考核工作进行探讨。 关键词：组织绩效；考核 1．绩效考核定义 绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。从管理的角度看，通过绩效考核可以为组织的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平从而帮助组织获得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，通过绩效考核来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足及时给员工反馈，使员工明确未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 2.公司绩效考核体系存在的问题 2.1 绩效考核的定位模糊 目前，公司绩效考核定位往往模糊不清，考核部门一直不清楚考核的最终目标，公司对于考核的作用还没有一个清晰的认识，考核更多的只是一个形式。 2.2 绩效指标的设置存在问题 由于设置的考核指标大多是定性指标，能够量化指标极少，所以各部门最终得到的考核分数大同小异。各部门只关注自己的考核结果和利益，对于公司的整体经营效益是否实现则不太关注。业务能力强、综合素质高的员工不能脱颖而出，业务能力不佳，综合素质较低的员工不能合理的退出，员工干好干坏都一样，最终无法实现对员工的激励。 2.3 绩效考核中忽视员工参与 公司在绩效考核过程中没有充分发挥员工的作用，忽视了员工的参与。并且管理层只对考核结果感兴趣，以此作为唯一的依据，忽视了考核的过程，唯指标和结局的做法无法充分调动员工的积极性。 基于以上所存在的问题，原有的绩效考核体系需要重新建立。根据笔者多年的工作实践，对绩效指标体系的建立思路进行探索。 3.绩效指标体系的建立思路 31 绩效指标体系框架 绩效管理是一个目标分解、绩效循环、绩效运用的闭环管理流程，具??流程图如图1。 绩效指标对一个企业而言，分为三个层面：公司级KPI、部门级KPI、员工级KPI，其中涉及到组织KPI和员工KPI，其最终的目的是实现企业愿景和发展战略，因此，在制定KPI时，必须从公司的战略出发，层层分解，使公司战略得以落实。体系基本框架图如图2。 3.2 关键绩效指标（KPI）制定原则 关键绩效指标（KPI）要按照“SMART”原则进行制定。同时，将结合各单位实际情况，每年实施动态调整。 具体的（Specific）：指标必须是具体的，不能空泛。 可衡量的（Measurable）：指标必须可以进行测量的，尽量使用定量指标，少用定性指标。 可以达到的（Attainable）：指标内容必须是管理中的重点和“短板”，指标值是必须通过努力可以达到的。 相关的（Relevant）：指标必须与本职工作相关的。 有明确时间要求的（Time-based）：指标必须有明确的时间要求。 4.组织绩效指标考核 4.1 组织KPI的分类 将基层单位和机关部门的组织KPI分为权重指标和非权重指标两类。 权重指标体现KPI分解要求、各（单位）部门主要业务职能和工作短板的关键绩效指标。 非权重指标体现KPI分解要求、各单位基本工作要求的关键绩效指标。 4.2 机关部门组织KPI （1）权重指标：包括工作计划指标和业绩效果指标，权重分别为40%、60%。 工作计划指标是指部门工作计划完成与否，主要依据发展战略和滚动战略、部门职能和年度重点工作等分解确定。 业绩效果指标是指部门履行职责、完成工作计划的实际效果和完成质量，主要依据发展战略和滚动战略目标、部门职能和年度重点工作目标等分解确定。 （2）非权重指标：服务基层指标、部门费用指标、执行力指标等。 4.3 基层单位组织KPI （1）权重指标：主要包括利润、营业收入、回款额等指标。 （2）非权重指标：费用指标、安全、质量管理等。 4.4 薪酬计算 单位月度经营绩效工资总额=单位月度经营绩效工资应得总额times;组织绩效考核分数divide;100 5.中层管理人员绩效考核 5.1 指标制