绩效管理---培训课件PPT.ppt

绩效管理;课程概述;(4);(7);;(12);绩效管理系统中HR与LM的角色分工;组织者： 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导;;关键业绩指标分为以下三大类;KPI; 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立;(42);财务性指标;传统财务评价指标的弊端; 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 ;2008年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示;可选择的财务指标;收益性 偿债性;（7）存货周转率 =;主要比例（Ratios）和用途;平衡计分卡－客户类指标;可选择的客户类指标;顾客满意度调查; 市 场 份 额 ： 用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比 市 场 持 久 力 （老客户）： 市场持久力、重要帐户的购买份额 客 户 获 得 （新客户）： 新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。 客户满意程度(客户满意程度调查结果) 履约时间售后服务质量和时间 - 客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货 ;平衡计分卡－内部营运类指标;一般经常用的内部业务流程指标;可选择的学习和发展指标;平衡计分卡－学习与发展类指标;学 习 与 发 展 指 标 举 例 －员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划 适应市场变化的能力 制造过程中的学习 产品成熟所需的时间 指导下级，团队水平提升 ;核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率 = 年 度 核 心 员 工 流 失 数 / 年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 (此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较 ) 人 均 销 售 收 入 人 均 销 售 收 入 = 销 售 收 入 总 额 / 年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求， 制 订 员 工 的 培 训 课 程 。 员 工 满 意 度 员 工 满 意 度 ： 员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度 、 激 励 政 策 、工 作 环 境 、 福 利 等 方 面 的 满 意 程 度 。 (市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目) 员 工 收 益 增 长 率 = ( 本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 – 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 ) / 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 ;关键成功因素与关键绩效指标;平衡积分卡 体现战略 KSF;麦当劳的例子;公司战略回顾2000—2004;;BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View;;关键成功因素;追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入CATV、汽车和LD市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力;建立关键成功因素与绩效指标举例;业绩考核内容的主要组成部分;关键任务（目标）; 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统 ;绩效管理：目标设定Objective Setting;绩效管理：目标设定Objective Setting;衡量量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作;(102);;(52);业绩管