非人力资源管理的人力资源管理PPT.ppt

绩效考评—价值评价体系—绩效管理 是一个过程，而不是一个简单的行为。 是有时效性的。 是有层次性和针对性的。 是有指向性的。 不是孤立的事件。 绩效管理概述 才、义、信、勇、谋 ——绩效考评的核心内容 工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行 做人个性 绩效考评内容 合理的薪酬制度 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬制度概述 如何保证企业分配的公平性 薪酬制度要有明确一致的原则指导，并有统一的、可以说明的规范做依据。 薪酬制度要有民主性与透明性。 领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。 薪酬制度概述 个人经济报酬的主要决定因素 工作定价 个人经 济补偿 组织 报酬政策 支付能力 工作 工作分析 工作评价 员工 依工作表现支付 依工作技能支付 资历 经验 潜力 组织成员 人力资本/资金资本 劳动力市场 报酬调查 生活费用 工会 地区与行业特点 经济 法规 薪酬制度概述 薪酬制度的类型 自然人工资体系 职位工资体系 绩效工资体系（奖金） 结构工资体系 3P+M 薪酬制度概述 自然人工资体系 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制是其中的一种。 劳动者的潜在劳动包括的内容有： 职工的文化程度 劳动者的专业知识和专业技能水平 劳动者的工作经历和经验 自然人工资体系 职位工资体系 职位工资是指以岗位 劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工资标准的一种工资支付制度。 它的主要的特点是对岗不对人，职位工资的比重应该占到整个工资收入的60%以上。 实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。 职位工资体系 职位工资设计程序 制定企业的付酬原则与策略 职位设计与工作分析 职位评价 工资结构设计 拟写企业文化及策略等文件 组织结构设计编写职务说明 确定付酬因素选择评价方法 确定和绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行、控制与调整 地区及行业调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制生产指数调整等 职位工资体系 职位评价方法 工资职位评价方法间的比较 职位工资体系 排序定级法（排级法） 排级法：通常以工作说明作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。 职位工资体系 标尺套级法（套级法） 套级法：预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”）再将各待定级的职位与之比照（即所谓“套级”）从而确定该职位的相应级别。 示例 职位工资体系 文秘类职位分级标准 职位工资体系 标尺评分法（评分法） 评分法：与套级法不同之处在于，不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职位占有者的要求。 示例 职位工资体系 付酬因素等级划分 范例 职位工资体系 专业工作经验 本因素测度的是以特定专业知识从事给定职位的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职位所需的总体经验的贡献和补充。 1级：3个月或以下 4级：3年以下至5年 2级：3个月以上至1年 5级：5年以上 3级：1年以上至3年 范例 职位工资体系 评分数—工资率转换表举例 范例 职位工资体系 因素比较法 因素比较法：与评分法不同的是，无需预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的关键职位作职位评价时的参照物。通常包括以下六个环节： 选择付酬因素 确定关键职位 依次按所选各付酬因素，将各关键职位从相对最高到最低，排出顺序 为各关键职位按各付酬因素分配薪酬值 比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序 对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价 职位工资体系 因素工资比较表 范例 钻 钻 钻 钻 钻 职位工资体系 工资结构设计 a b 职位评价分数 实付工资 1.单线 d 职位评价分数 实付工资 2.折线 c 典型工资结构线 职位工资体系 工资结