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第二章 IT项目的组织管理 (2) 当一个正儿八经的领导人 请注意“领导人”这个词前面的形容词“一个”和“正儿八经的”。“一个”的意思是“唯一”。项目组成员不可能把他们的忠诚和责任心分献给多名指挥者。作为项目主管，你必须是管理该项目的唯一的人。“正儿八经的”意为你是指挥该项工作的正式代表，并拥有随之而来的责任和职权。必须使项目组的人都懂得你的角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行使职权。 第二章 IT项目的组织管理 (3) 树立并保持项目组的团体精神 如果你变得麻木不仁，你的项目组也会变得麻木不仁。你不必把进展不利的方面全部告诉项目组。如果这样做不影响项目组成员施展才能做好工作，那就只让你自己一个人知道底牌。这是你当好领导角色的一个方面。还有，如果你本来不是一个啦啦队长式的领导的话，那就不必假装是。即使不是这样的领导，你仍然能把职业责任感和紧迫感传递给大家。不过你也许得在项目组里找一个人代替你当好啦啦队长，让他去组织重要的聚会，周末去与大家喝喝啤酒，热闹热闹。应该表示感谢的时候适时表示感谢也将起到很好的作用。 第二章 IT项目的组织管理 (4) 争取管理部门的支持 在许多机构里，项目主管们要依靠非本人下属的人员开展项目工作。这些项目组成员通常都是其经理或管理人派到项目里来的，有的要始终与你在一起，有的是呆一段时间执行某项或某几项特别任务。派这些人到项目里来对你是极大的挑战：你必须使这些派来的项目组成员为项目承担责任，激励他们为节约成本及按时实现项目目标而工作，并影响他们，使他们与项目组同心同德，共同去实现目标。为迎接这种挑战，你得精于劝说、动员及领导的技巧，并且在不用行业权威的情况下影响他们。不过，即使具备了这些技巧，你仍不能确保成功。有的成员，比方说，可能本不愿意参加你的项目，因为这样一来干扰了他或她的正常工作。 第二章 IT项目的组织管理 (5) 向项目组成员通报情况 最令项目组成员沮丧的是改变项目计划而他们却一无所知。作为项目主管，你需要全组的尊重。这种尊重你可以通过建立沟通渠道来赢得,有了沟通渠道你就能及时准确地与组员们交流信息。 uuuuu 第二部分 IT项目的管理 第一章 IT项目的界定管理 第二章 IT项目的组织管理 第一章 IT项目的界定管理 第一节 项目的界定 一、项目的界定 像其他项目管理一样，IT项目管理的项目界定管理是项目主要的成功因素。所谓项目界定，就是确定项目的范围。 我们把项目的界定管理定义为：对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。 第一章 IT项目的界定管理 界定管理分四个基本阶段： (1)通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）； (2)通过工作分解结构(WBS)确定项目的范围； (3)授权和执行工作，并监控进程； (4)建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。 而对企业的IT项目，第四阶段是建立必要的硬件、软件系统，以实施功能，获得业绩上的提高。四个阶段中，最重要的是第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。 所以我们先来讲述IT项目的定义 第一章 IT项目的界定管理 第二节 定义项目 项目界定管理的第一阶段是定义项目。项目的定义把项目要完成的工作与项目业主企业目标联系在一起，为了达到此目标，首先需要确定业主的需求，明确期望，满足这些需求所需的设施，并确定建立这些设施所需要实施的工作。 一、业主的需求 应该定义的业主需求有以下三种： (1) 目的 (2) 界定 (3) 目标 目的是对将要达到的企业需求的描述。 第一章 IT项目的界定管理 界定是对怎样满足目的的最初和较高层次的描述。界定包括两部分： (1)在项目界定范围之内的工作，并通过这些工作来解决问题，获得收益； (2)不在项目界定范围之内的工作 对企业IT项目管理而言，界定也非常重要因为界定构成了问题解决过程的关键步骤，指明了人们筹划项目定义的整个过程，显示了人们是怎样达到目标的。而目标是判定项目是否成功完成的定性和定量指标。 第一章 IT项目的界定管理 一、需求调查的基本原则 在筹划或实施IT项目的早期，为了能捕捉业主的需求，一般都需要做需求调查，或称需求分析。需求调查是一个理解当前的业务流程、找出问题，帮助业主理清需求的过程。 在这个过程中，又很多方法可以帮助项目组成员去工作，如流程图法等。但这里有两点特别需要强调，一是理解现有系统而不是分析现有系统，二是理解流程而不是了解部门的职能。 为什么是强调理解而不是分析呢？因为IT项目的实施，切忌用计算机来使原来手工工作自动化，而是需要从归纳