组织与管理工作中人的因素PPT.ppt

领导的第四个要素是同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。 在前面，我们已经看到激励的强度在多大程度上取决于其望概率的高低、预期报酬的多少、认为需要的努力程度、有待完成的伤务以及构成工作环境的其它因素，我们也看到了组织气氛是如何影响激励的，导意到这些因素的存在，于是通过对领导行为的大量研究，提出了多种理论。大家一致认为主管人员的首要任务是设计和保持一个实现业绩的工作环境。 领导就是能够帮助他人实现对诸如金钱、地位、权力和成就自豪感的需要，使得企业中的几乎每个职位都能让员人得到满足，同时使得企业更有效益。领导的基本原则是：由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以主管人员愈是了解什么因素能激励其下属和这些激励因素又能够发挥作用。并把他们的理解更多地体现在管理活动中，那么，他们就有可能成为非常有成效的领导者。 由于领导对各类群体行为都有重要作用，因此，便出现了很多关于领导的理论和调查研究。对这些大量的研究内容难于用某种方式进行概括。我们将在下述内容中阐明几种主要的领导理论和研究成果，并概述几种基本的领导作风。 7.3.3　研究领导品质论方法 在1949年之前，对领导的研究主要是力图分析领导人所具备的品质。“伟人论”认为领袖是天生的而不是造就的，这种信念可追溯到古代希腊人和罗马人，以此为出发点，研究人员试图辨析不同的领袖在身体、精神和个性方面的品质。“伟人论”随着心理学行为学派的兴起而大大丧失了它的可接受性。行为学派强调人除了得自遗传的身体特征外，没有天生的品质，也许只具有一些健康的素质。 不少学者已经作过各种品质问题的研究。拉尔夫.M.斯托格迪尔（Ralph M.Stogdill）发现，各类研究人员明确提出了与领导才能有关的5种体制特征（诸如精力、外表和身高等）、4种智力与才干特征、16种修改特征（诸如适应性、进取性、热情和自信心）、6种与任务有关的特征（诸如追求成就的干劲、坚持不懈和首创精神等），以及9种社会特征（诸如合作精神、人际交往能力和行政管理能力等）。 埃德温.吉塞利（Edwim Ghiselli）发现，领导工作的效果与智力、监督管理能力、首创精神、自信心以及工作方式方法与一个人的个性有着明显的相关关系。同时，领导者的智力的高低直接影响着领导的效果。下属的智力水平也决定着组织管理的有效性。因此，把领导者品质的研究成果用来解释领导行为时，可以说是一种非常富有成效的研究方法，并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也可能具备其中的大部分品质或全部品质。还几十项研究对哪些品质应该是领导的品质并不一致，甚至对品质同实际的领导情况的关系也不一致。大多数所谓的品质实际上是行为方式。 7.4　领导行为和领导作风 介绍几种研究领导行为与领导作风的理论。在本节中，我们集中论述： （1）以运用职权为基础的领导； （2）从高度集权到以下属为中心的领导方式的各种领导的作风； （3）利克特的4种管理方式； （4）管理方格图。 7.4.1　运用职权为基础的领导作风 早期对领导作风的一些解释是根据领导者如何运用他们的职权来分类的。人们认为，领导者采取的基本作风有三种。专断独裁的领导者：他发号施令，要求他人依从，为人教条而且独断，赁恃实施奖惩的才能进行领导。民主式或称之为参与式的领导者，他就拟议的行动和决策同下属磋商，并且鼓励下属参与进来。人们把得不到下属的一致同意便不采取行动的领导者和在做出决策之前要同下属磋商的领导者，看成是民主领导者。 第三种类型的领导者则是极少运用其权力，但不管下属以什么方式，运作时都给他们以高度的独立性，甚至是“自由放任”。这类领导者主要依靠下属来确定他们的目标，并实现目标。他们认为，他们的任务就是为下属提供信息，主要协调群体与外部环境的联系，以此来帮助下属进行工作。如图8-12具体表明了在三种领导作风下影响力的动向情况。 在这简单的分类的领导作风中还有不少变形。某些专断独裁的领导者被看成为“开明的独裁者”。尽管他们在做出决策之前能很好地听取其下属的意见，但仍由他们自行决策。他们也许乐意听取并考虑下属的想法和疑虑，但当需要做出一个决策时，他们可能是独裁作风大于开明作风。 参与式领导者的一种变形是支持型的人物。这一类的领导者认为，他们的任务不仅是要同下属磋商，考虑他们的意见，而且不定期帮助下属来履行其职责。 采用任何一种领导作风，这都要视情况而定，一名主管在紧急状态下可能是十分专断的，人们很难想象消防队队长会同队员花费长时间开会商量灭火的最佳方案。主管人员在只有他们能对某些问题提供答案时，也可能是专断的。 一名领导者通过同下属磋商可能获得相当多的知识和得到有关人员的良好承诺。我们已看到在目标管理制度中拟定可核查的目标时，上述论点是正确的。此外，一名同一批