中小企业人力资源规划的问题与对策分析.doc

文章类型： 论 文 文章题目：中小企业人力资源规划的问题与对策分析 姓 名： 准考证号： 所在省市： 工作单位： 中小企业人力资源规划的问题与对策分析 摘要：本文分析了中小企业人力资源规划中存在的问题，深层剖析了其出现的原因。在此基础上，提出了改善中小企业人力资源规划对策，这对广大中小企业人力资源规划有一定的参考价值。 关键词：人力资源规划；问题分析；解决对策 中小企业是我国国民经济体系中的重要组成部分，统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业（包括各种不同所有制形式）占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%，在现有阶段，经济处于一种快速增长阶段，不但中小企业的数量处于一种快速增长的阶段，使得竞争环境日趋严峻；同时中小企业自身经济也处于一种快速增长的时期，在不久的将来即将成为大型企业甚至成为大型的跨国公司。中小企业如何面对严峻的市场竞争和大量的市场机会，吸引优秀人才，形成一个牢固和充满活力的团队，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是一个在市场经济条件下面临的严峻课题。解决这一课题的对策，是企业要将人才战略作为整个企业发展战略的核心。因而我们在制定人力资源规划时，要从动态的角度，从企业长远发展规划的角度来制定出具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 中小企业人力资源规划中存在的问题 （一）中小企业对人力资源目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门兼任兼人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。资源管理支撑企业发展的核心动力是人，而人的行为受制于思想的支配。鉴于人的思想和影响人们思想变化因素的复杂性和不确定性，决定了工作。企业人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门动态式唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。部门层次上，又分为两种情况：　 人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。企业要真正有效地运行，必须使人 、流程 、技术这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动 ，变为业务驱动 。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。人力资源管理的模式是建立