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浅析企业绩效管理存在的问题及对策 　　(河南科技大学，河南洛阳471003) 　　摘要：文章就企业在绩效管理中存在的问题进行了阐述,并提出了一些解决问题的对策。 　　关键词：绩效管理；战略导向；KPI(关键绩效指标)；质量管理PD-CA循环 　　中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1007—6921(XX)20—0038—02 　　随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位，招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效管理。成功的绩效管理，可以充分发挥员工的积极性、主动性、创造性。在绩效管理的具体实践中，当对个体的绩效进行管理时，要考虑行为和结果两个方面，既要考虑投人(行为)，也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的作用没有完全发挥出来，已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板。 　　1综观国内一些企业的绩效管理,主要存在着以下一些问题 1.1缺乏详尽的职位分析 　　在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，每个岗位的职责没有清晰的界定，岗位职责模糊，不具有可操作性。许多企业里，只有一个泛泛的岗位描述，不能真正落实且与业绩挂钩。缺乏判断一个岗位工作完成与否的依据，岗位目标难以清晰的确定，导致难以进行科学考评；各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大，容易导致在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 　　1.2考核指标的建立没有以企业的战略为导向 　　因缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业的考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接、指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。 1.3由最高领导人审定考评结果 　　企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，但是最终以最高领导人的评定为准。这样会导致被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，这样会破坏企业内的正常指挥秩序。很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批，员工对考评结果可能存在的不满就会转嫁到最高领导人身上。 　　1.4没有建立一套系统完整的绩效管理体系 　　1.4.1把绩效考核当做绩效管理。很多企业没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，把绩效考核当做绩效管理，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，仅仅停留在绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环，类似于戴明循环(著名的质量管理PD-CA循环，即Plan、Do、Check、Action)，它是一个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理是一个不断提升的循环过程。企业片面强调绩效考核的重要性，却忽略了与之相关联的其他体系。一个科学、合理的绩效管理体系，还应与人力资源管理的其他系统如人力资源规划、培训开发体系、职业生涯规划与设计薪酬管理体系等建立起紧密的联系。 　　1.4.2把绩效考核等同于业绩考核。由于企业急功近利的生存压力、竞争发展的压力，使得企业的管理者们忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标，其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标。但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展、持续成长。 　　业绩(凝结劳动)＝能力(潜在劳动)＋态度(流动劳动) 　　因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果。评价内容重业绩轻能力素质，考核内容仅仅是经营指标的完成情况，如获利能力、偿债能力和资金运作能力等一些财务指标，而对他们的素质、工作态度、工作能力和社会工作方面的考核几乎没有涉及。仅仅考核业绩单一指标会使企业失去有潜力的优秀员工。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。 1.5考核者与被考核者缺乏有效的沟通 　　只注重考核结果而不注重考核过程，缺乏日常有效的绩效指导与沟通。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使