战略性企业并购重组.pptVIP

腑趟棵泪溯坯迹再径愉总奋联欲詹搁闲叼睁哼崩侗噎逼虫向揩驮炸昂绿蜗战略性企业并购重组战略性企业并购重组;苏文忠 博士 国际注册咨询师（CMC）;注意事项;主要教学目的;1;导读;海外企业并购、重组的发展历史;美国第一次兼并浪潮;美国第二次兼并浪潮;美国第三次兼并浪潮;美国第四次兼并浪潮;美国第五次兼并浪潮;英国企业并购的发展;日本的企业并购;海外市场并购的特点及发展趋势总结;我国的企业并购;标题;;;企业并购重组概论;兼并 Merger;横向收购 纵向收购 混合收购;常规方式;从战略的角度看企业并购——并购动机;企业并购、重组的主要风险;并非所有的并购都是成功的;铁路;面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略;如何在规模化阶段扩大规模？;收购方不仅要有能力整合被收购的目标公司，还要能够有效率地经营整合后的公司;并购失败与成功的相关因素;把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键;扩大所服务的市场范围、以实现规模经济;法律 ;出现比例 ;杰克·韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力：;47%; 每家公司都有不同的环境，行业周期也总在影响着公司的经营，公司高级管理层必须在从第二阶段过渡到第三阶段时重新思考公司的中长期战略，并进行战略调整，这样才能确保公司在第三阶段立于不败之地。;最重要的事情是有雄厚的实力和良好的商业模式;认清公司从事的行业正处于哪个产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求 衡量公司从事的产业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，以及哪些因素会导致公司在最后成为失败者 重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在整个行业的前列 从在长期和短期竞争体现出来的价值和公司构造等方面去筛选和评价可能的兼并对象 草拟以公司成为产业内最后赢家为目标的发展战略;从是否合适、是否做好准备以及有多大潜力去改进等方面，评价公司的高级管理团队是否与公司的兼并发展目标相适应；另外，还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性等是否合公司在产业内所处的位置相一致 参照产业演进阶段理论，对各业务单位评价，优化投资组合 找出公司所有潜在的技术创新，剥离并培育，将其发展成为新兴的产业 审视公司内的IT系统、结构和流程，看它们是否与公司在实施兼并后可能取得的进一步增长以及与被兼并公司实现整合过程中的需求相适应 审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司的文化应当形成一个一致和灵活的核心，以便于企业领导者实施相应的一体化过程，让被兼并公司有一种家的感觉。;导读;对于主动式的并购重组，包括以下主要环节;并购重组工作程序;聘请中介机构协助物色并购目标;并购重组工作程序（续1）;关于估值与出价;并购重组工作程序（续2）;并购后整合的重要性;导读;主要考虑以下几方面的问题;并购手段及组织架构的选择;资金需求与调度;资产、负债等安排;管理层、员工安排以及历史遗留问题处理;并购重组的审计和审查;导读;标题;惊獭披誉护宾溢万炭琶盲奉先验肥莫沸沼弛夹驼荷研粒发吧带丫怎脯传旭战略性企业并购重组战略性企业并购重组;请提问??