网路行销运用商业智慧BusinessIntelligence-长荣大学数位.PPTVIP

困難的問題，在於如何使員工願意分享知識，而最佳的機制是組織的文化，組織的文化將創造出這種無形的力量，使員工主動願意分享知識。這種理念文化的推動，須得到CEO長期推動，培養出員工互動與互信的觀念，主動地分享自己的經驗，使組織能快速有效地累積知識，並創造並建立學習型的組織，對於過去經驗的學習，做好知識管理，方能提昇企業組織的競爭優勢。 鄞軒俊 道爾化學公司(Dow Chemical)專門負責管理全世界各地智慧財產的主管認為，公司的最大資產並不是化學工廠，而卻是公司所擁有的許多的專利權，因為他能夠將知識管理策略配合公司的商業策略，因此他決定加強對於公司的所有專利權進行管理，並且製作出一個「專利權樹」的圖表，清楚顯示公司擁有專利權的情況，並分析如何從這些專利權中獲利，因此替公司節省了四千多萬美元的相關稅賦，同時亦增加了專利授權費用的收入。 鄞軒俊 在1999年當時，BP(尚未購併Amoco)的執行長(Chief Executive Officer，CEO)負責提高公司的績效，善用公司的知識、加強組織內的學習、並分享各部門的最佳措施與經驗，率領知識管理九人小組設計一些可行性方案，推廣至全公司。 他們採用了五種知識管理的工具，分別是：同儕協力小組、行動檢討、回顧、連結通訊錄、及虛擬團隊。 葛林斯的成功，秘訣在於建立一套有助於知識管理的硬體設備和鼓勵知識管理的環境。此外，身為CKO同時也必須是技術專家，但CKO本身不一定要是電腦科技專家，但是對於資訊科技要有相當的瞭解，才能夠選擇恰當且有效率地使用工具和設備來蒐集、儲存、分析、運用、分享並創造知識。 鄞軒俊 圖4-5　如圖為英國石油艾莫可公司全球資訊網。 (資料來源：) 鄞軒俊 Ｘerox，如圖4-6所示，就已經是世界上，著名的辦公設備的生產者，它生產的各種影印機名聞天下。Ｘerox以策略性的眼光，率先建立起較完善的知識管理體系。 鄞軒俊 Xerox在公司的內部網路上建立了一個系統，業務人員將所瞭解到的客戶的所有資訊，包括每筆交易的情況、客戶的商業資訊、甚至客戶的個性、脾氣、喜好、習慣等都存入這個系統。這樣子不但可累積知識，而且還減少與客戶間的衝突。 Xerox也開始了一項有關維修業務的知識管理計劃，以便獲得並保存維修人員的知識。 鄞軒俊 惠普科技顧問事業群的人力發展暨知識管理經理指出：「組織知識的創造與移轉，是企業能夠永續成長的源頭，對每一個組織來說，因為各自擁有自己的脈絡，只有其組織內的關鍵知識、或技術才是獨特的，同時，也是組織能夠維持競爭力的關鍵因素。」 惠普科技，曾以全球內部員工網站「@hp」，作為員工知識分享工具、充分管理企業知識的效能，並將其高度發揮智慧，轉化為經營優勢，而獲選為全球「最佳知識應用企業獎」第二名，由此可知，惠普科技在知識管理上的努力。 該經理的經驗認為，人的因素仍是知識管理最難解決的部份，唯有建立一個能將個人知識，轉化為企業知識的制度，才能使員工，樂意將個人知識分享、利用知識，進而獲得更多的智慧，為企業及個人創造新的知識財富。 鄞軒俊 中華汽車，如圖4-7所示，一直持續不斷地大力推動知識管理，並擬定了一個知識發展願景，成為大中華地區，汽車工業知識型企業標竿，藉此做為內部溝通與知識管理發展的指導方針。 鄞軒俊 BI是指在廣大無序的資料中，進行快速的分析、整合、提煉出資料之隱藏特性，並可及時用於商業上之決策使用，以期能開創更多潛在客戶，或在市場上，可以擊敗競爭對手，進而掌握商機。換言之，其目的是為了能使決策者在下判斷時，盡可能地做到精準的商業競爭策略。 BI要具有正確的資訊、及時、合適的人員 (Right Information、Right Time、Right Person)，在e化條件完整的今日，豐富、多元、普及化之資訊，遠遠超過數年之前所能想像，主管人員，知識工作者面對日漸膨脹而氾濫的資訊，有茫然無所措之感覺，而透過了商業智慧之運作機制，透過適當之分析軟體程式，便可擷取出黃金資訊。 企業智慧系統 (Business Intelligence System，BIS)，也逐漸應運而生。BIS可說是資料倉儲 (Data Warehouse)、資料採礦(Data Mining)、高階主管資訊系統(Executive Information System，EIS)、和決策支援系統 (Decision Support System，DSS)之系統整合。 鄞軒俊 圖4-7 BI 之運作模式架構圖 ? 鄞軒俊 Big Data (中文別名：海量資料、巨量資料、大數據)泛指的是組織企業所涉及的資料量，其規模巨大到無法透過目前主流軟體之應用工具，在經濟效益合理時間內達到萃取(Extraction)、處理(Procession)、分析(Analysis)、