6.《生产运作管理》第六章-生产计划管理.pptxVIP

生产运作管理 Production and operations management 章节目录 第一章 现代生产运作管理概论 第二章 生产过程组织 第三章 流水线、成组技术和柔性制造系统 第四章 研究、发展与企业新产品 第五章 工作研究和工作设计 第六章 生产计划管理 第七章 从MRP到ERP 第八章 项目管理和网络计划技术 章节目录 第九章 质量管理 第十章 物流、库存和供应链管理 第十一章 设备综合管理 第十二章 其他先进生产技术 第十三章 生产现场管理 第六章 生产计划管理 第一节 现代企业的生产计划概述 第二节 企业生产计划种类 第三节 生产类型与生产计划体系 第四节 生产控制 第一节 现代企业生产计划管理概述 一、现代企业的生产计划的特点 我国由于较长时期实行计划经济，是对生产、资源分配以及产品消费事先进行计划的经济体制。计划经济的观念至今还存在一定的影响。 现代企业生产计划与传统的计划经济体制下的计划相比，其本质的不同有着如下特点： ㈠ 计划的基础 现代企业的生产计划是建立在对市场需求预测和销售计划的基础上，以满足市场需求为目标的。 而在计划经济体制下，企业生产计划编制的主要依据是国家计划。 (二)计划的侧重点 现代企业注重于对计划变更和调整方法的研究。 在市场经济体制下，市场销售量的波动性和生产过程要求的均衡性这对矛盾始终存在，计划变更和调整的方法是个难点，必须加强其研究工作。 计划变更和调整是需要成本的。 美国有人提出用两种战略来解决这个困难，一是所谓“均衡战略”，即用调节库存量来适应销售量的波动，而使生产处于均衡状态；二是所谓“追赶战略”，即使生产量随销售量的波动而波动，而不断地变更生产计划。 另外采用近细远粗不断滚动的“滚动计划方法”也是经常采用的生产计划变更和调整的方法。 (三)计划工作的重心 现代企业计划工作的重心也从原先的计划平衡转变为多方案的优化和决策。 市场经济下的现代企业的生产计划工作，面临两大新情况，市场需求的不确定性和企业拥有最大的生产经营自主权，使计划工作重点转变为多方案的优化和决策成为必要和可能。 (四)计划工作的范围 现代企业扩大了生产计划工作的范围，如增加了生产能力计划(Capacity Planning)等。 正是由于上述两大新情况，使企业改变自己的生产能力不但是必要的而且变得比较简单易行。 企业扩大生产能力的方法很多，如依靠自身的力量进行固定资产的投资；租赁固定资产；对生产任务进行外协；甚至可以进行外包或转包。 另外，由于实行了现代劳动人事制度，使企业处理职工数量方面也有了较大的余地。 因此，企业有可能和必要根据市场的需求来制定企业的生产能力计划。 二、生产能力及生产能力计划 ㈠ 企业生产能力的概念 定义：企业的生产能力是指企业把资源转变为产品和服务的最大转化能力。 影响生产能力的因素：生产性固定资产、劳动对象、劳动力、资金等。 对于大多数企业而言，采用机器设备是现代企业的主要标志，生产能力的核定实际上是指设备能力的核定。 ㈡ 企业生产能力的核定 1.设备（台组）生产能力的核定M = T · S · EM:某设备台组生产能力T:计划期单台设备的有效时间S:设备数量 P:单位设备单位时间的产量定额 例：某工厂有3个车间，每个车间有生产设备10台，实行三班倒工作制，平均每个班休息1.5小时，每小时产量定额：1000件/小时。求该厂生产能力。 2．全企业生产能力的核定 先核定班组、工段、车间等各环节的生产能力，综合平衡后再核定企业生产能力。 综合平衡主要包括： 各个基本生产车间之间的生产能力平衡； 基本生产车间与辅助生产车间之间的生产能力平衡。 ①当基本生产车间之间生产能力不一致时,整个基本生产部门生产能力通常按主导生产环节来确定，主导生产环节一般是建设时间长、投资大的环节。 ②基本生产部门与辅助生产部门之间的生产能力不一致时，一般按基本生产部门的能力来确定。 对联合企业的生产能力，一般按不同产品、不同生产阶段来计算。冶金联合企业，可分别计算采矿能力、选矿、冶炼能力等。 （三）生产能力计划 生产能力计划是指一种决定需要多少人力、设备和物资(能源)来完成生产任务的过程。也即企业根据生产任务(预测或已有订货)来主动调整自身生产能力的过程。 现代企业的生产能力变更方案必须在分析成本、利益、风险的基础上才能实行，一般以自身效益的最大化为总目标。 生产能力计划一般可分为长期、中期和短期生产能力计划。 1、长期生产能力计划 计划跨度一般2-3年，它是决定工厂生产能力的基本计划阶段。根据企业长期需求预测、企业新产品计划及现存的工厂能力确定。它是以固定资产(厂房、设备)为中心的。 至于对人员方面，则要对工时估计和工人录用方针加以研究。 2、中期生产能力计划 一般为