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案例：制造分部 Stevens公司是一家由多个部门组成的制造企业，它的产品多种多样，涉及宇航、汽车、医药等多个领域。它的医药仪器分部在中西部(Midwest)拥有1000多名员工，销售各种各样的医学仪器，如医院和医学实验室用的分析器、监视装置以及测试系统等，在该领域处于领先地位，产品在价格方面有着很大的优势。但是，该分部并不如Stevens其他分部发展得那么快，至少不及董事会意料中的那样快。他们认为，这个分部的管理方式有些自以为是。有几个新的竞争者正在进入市场，产品更具特色且价格低廉。去年，首席执行官曾告诉医药仪器分部的经理卡里姆(Kareem)，必须开发新产品防止市场份额的减少。 卡里姆已经在该分部工作了整整20年，他是一名电子工程师，开发过很多产品。他认为他们的产品有质量优势，他的市场部应该更好地使顾客确信：Stevens公司的产品比那些名不见经传的竞争者的产品更佳。他还坚信，通过与供应商谈判及改进流程，制造分部能够降低成本。 他深信Stevens公司凭借自己的声望最终可以把所有竞争对手都逐出市场。因此，他不想为了迎合首席执行官和董事会而在产品开发方面投入更多的资源。他想保持分部的边际利润，那将决定他的年终奖金。 卡里姆的方法是建立四个产品发展团队。每个团队负责受到竞争威胁的一种产品，目标是赶上或击败与之竞争的产品。为简单起见，他任命了四个部门经理作为四个产品发展团队的领导人。他认为这样可以使气氛更和谐。 四位部门经理分别为： 1．坦娅(Tanya)——市场部经理 2．克哈立德(Khalid)——电子工程部经理 3．李(Lee)——计算机系统工程部经理 4．托尼(Tony)——制造部经理 卡里姆从首席执行官那里了解到更多存在于产品开发中的问题。克里姆了解到流程速度很慢，而这却一直没有引起他的重视，因为他认为Stevens公司能很轻易地拖垮竞争者，而且竞争者的低价产品肯定会为之带来损失。 卡里姆与他的部门经理上周照例召开了情况评审会议，他就产品开发项目存在的问题询问了几位部门经理。 各位汇报的情况如下： 市场部经理坦娅说，包括卡里姆在内的所有经理都没有给予产品开发项目以足够的重视，而只忙于自己的工作。她说产品开发应以市场为导向，而不是以工程为导向。克哈立德和李负责的产品开发团队并没有给予市场部足够的支持，他们只想发展高精密的、设计复杂的产品，而那些产品对用户来说却是晦涩难懂的。她还说托尼只关心怎样使新产品更便宜，而不是更好，因为他认为低廉的制造成本才是最终目标。坦娅建议卡里姆设立一个新的产品开发经理的职位，那个人直接向她汇报，并对整个产品开发项目负责。 她建议卡里姆，各部门的几位核心人员应当被任命为产品开发的经理，而且只为产品开发项目工作。她对卡里姆说，另外三位部门经理联合起来对付她，因为她是个女人并且工龄很短。她指责他们是一群“年长的孩子”，20年来他们足不出户，从未和顾客打过交道。她对卡里姆说，如果他不雇用一个产品开发经理向她汇报的话，她将慎重地考虑是否还会继续留在Stevens公司。她在该行业有着很高的声望，许多其他公司会欢迎她。那样卡里姆将不得不花费一段时间才能找到新的市场部经理，如果还想让她回到Stevens公司的话，他将付出更多的薪水。 电子工程部经理克哈立德告诉卡里姆，产品开发项目没有进展是因为计算机系统工程部总是“窝里斗”，在用硬件还是软件对产品进行设计的问题上争吵不休。他说，李已经宣布年末退休。克哈立德告诉卡里姆，在李退休后，不应再派人接任他的位置，计算机系统工程部应当并人电子工程部。他说，由工程部领导就可以很好地控制产品开发计划，因为开发所有产品都需要工程与设计才能。他认为，并不需要市场部和制造部的参与，市场部的工作应该是把工程部研发出的产品销售出去，制造部要做的只是把工程部设计的产品制造出来。他还说，如果不派人接任李，卡里姆能够花“高薪”聘用一位新的市场部经理。 计算机系统工程部经理李告诉卡里姆，他曾对竞争产品进行过评估，两者最大的区别就在于那些产品是基于软件制造而Stevens公司的产品是基于电子的。李提醒卡里姆，生产电子产品已经过时了。现在环境日新月异，新技术新方法不断涌现，Stevens公司必须采用软件对产品进行重新设计。他建议卡里姆在他年末退休后，任命尼古莱(Nicole)为计算机系统工程部的新经理。李认为她年轻、聪明，比工程部内的其他人更精于软件设计，能够在产品开发项目中大显身手。她有计算机工程学士和MBA学位。她深信Stevens公司的产品能够满足顾客需求。她曾多次与坦娅就市场、顾客、竞争者等方面进行过探讨。李告诉卡里姆，如果尼古莱得不到晋升，她很可能会辞职去另一家公司，甚至去竞争者那儿，在那里也许她的才